Caso de estudio: La transformación digital de Transports Metropolitans de Barcelona

27 - 03 - 2014

El nuevo entorno digital ha sido la oportunidad que TMB ha aprovechado para efectuar un conjunto de cambios en la organización. Tomando como prioridad poner al usuario en el centro de la actividad, se ha efectuado una integración de sistemas, una revisión de los operativos y los protocolos de información y atención al cliente, un cambio en los modelos de gestión rompiendo estructuras y compartimentaciones que en algunos casos eran centenarias, una revisión de los perfiles de los puestos de trabajo y la incorporación de nuevas competencias profesionales en la organización.

Dicha transformación digital y la gestión interna del cambio se han podido llevar a cabo, por un lado, por la determinación de la Dirección de TMB de poner en marcha este proceso y, por el otro, por el acierto de haber establecido un modelo organizativo transversal que integrara distintos ámbitos funcionales (comunicación, marketing, atención al ciudadano, tecnología, estudios y conocimiento del cliente, operaciones...) bajo una única estrategia y un proyecto común.

RocaSalvatella, consultora experta en transformación digital, ha sido una de las empresas que ha acompañado TMB en el proceso de digitalización, iniciado en 2009. Para compartir la experiencia y el conocimiento obtenido RocaSalvatella publica el Caso de estudio: La Transformación Digital de Transports Metropolitans de Barcelona. 

La definición de la estrategia digital

En 2009, cuando en España todavía no había 100.000 usuarios de Twitter y de los 51 millones de clientes de telefonía móvil tan sólo 2 millones tenían un teléfono inteligente, la Dirección de TMB ya apostó de una manera decidida por los canales digitales, más allá de tener una web o abrir una página en Facebook.

Hasta entonces TMB se comunicaba con los ciudadanos utilizando principalmente los canales offline y basándose en campañas masivas en los medios (televisión, radio y prensa) que además eran muy costosas. Pero el estallido de la crisis económica favoreció una reflexión sobre cómo optimizar los recursos, y a pesar de que en aquel momento los canales digitales aún estaban lejos de alcanzar los actuales niveles de penetración social, la decisión fue poner el hecho digital en el centro de la estrategia de comunicación.

En este contexto, TMB pone en marcha una estrategia que denomina “TMB Conecta”, para empezar a dar los primeros pasos en el ámbito digital, poniendo el foco en las funciones de marketing y comunicación para ir migrando las estrategias tradicionales offline hacia el online.

Ya desde el principio se decidió ir más allá de la web y las redes sociales, y al inicio “TMB Conecta” se basó en cuatro grandes ejes: la web, las redes sociales, los dispositivos móviles y el marketing relacional. 

Figura 1: Dinámicas de calidad y transparencia Web

El acierto del equipo directivo fue insistir en que se trataba de un único proyecto, una visión integral del hecho digital que entrelazaba las cuatro líneas de actividad de forma que ninguna de ellas tenía sentido por sí sola. Aún hoy hay organizaciones que luchan para integrar estos cuatro ámbitos bajo un mismo paraguas, y en TMB desde un buen inicio se diseñaron conjuntamente, optimizando la posterior puesta en marcha de procesos, equipos y sistemas. 

Como consecuencia de dicha visión se realizó una profunda redefinición y rediseño de la página web, al objeto de adaptarla a la nueva realidad. Habían cambiado las necesidades de los usuarios, los objetivos corporativos de TMB e incluso
la tecnología disponible, y era necesario pensar en nuevas soluciones y nuevos servicios. Esto dio pie a explorar nuevas alianzas, como por ejemplo la establecida con Google, que se concretó en un intercambio de información que hizo posible la puesta en marcha del servicio “Google Transit” en la ciudad de Barcelona.

Dicha apuesta por los canales digitales y por los servicios hizo que en 2010 TMB fuera pionera con la puesta en marcha de dos aplicaciones móviles: “TMB virtual” y “Barcelona Bus Turístic virtual”, que dieron pie ya entonces a la creación de un portal móvil donde se reunían los principales servicios del portal principal de TMB que podían ser de mayor utilidad a un usuario que estuviera en movilidad (buscador de la mejor ruta, tiempo de llegada de los autobuses, consulta de planos y horarios, etc.).

En cuanto a las redes sociales, se abrieron perfiles en Facebook y Twitter para establecer contacto y conversación con los usuarios, y cuentas en YouTube y Flickr para actuar como repositorios de contenidos. Se organizó una oficina para atender estos canales y se inició la tarea de monitorizar la red para escuchar todo lo que afectara al servicio y a la marca. Todo ello en coordinación con el Departamento de Marketing de TMB, que empezó a aprovechar estos canales y esta información para diseñar y difundir sus campañas.

Y cuando la mayoría de empresas y organizaciones basaban su actividad en acumular fans e hinchas en las redes sociales, TMB ya hizo una apuesta firme para ir más allá y construir bases de datos propias que fueran el embrión de una verdadera estrategia de marketing relacional. Con esta idea se creó el club de los viajeros del bus y del metro, “JoTMBé”, por poder llevar a cabo una comunicación personalizada, segmentada por tramos de edad, gustos, intereses o zona de residencia. El acceso al club permitía obtener información de servicio, ventajas y beneficios económicos, pero la Dirección de TMB quería sobre todo ofrecer una relación más próxima y cálida, llamando a los usuarios por su nombre, felicitándolos en el día de su cumpleaños, o por ejemplo, si el usuario había dicho que le gustaba el cine, invitándolo a la ceremonia de clausura del Festival Subtravelling de cortometrajes que se celebraba en el metro.

La gran novedad, pues, en este punto es que TMB ya tiene, en el año 2009, la inquietud para empezar a captar datos de los usuarios con el objetivo de conocerlos mejor y, posteriormente, llevar a cabo una estrategia de comunicación push, segmentada y personalizada, buscando un sentimiento de pertenencia por parte de los ciudadanos.

Este hecho supone un cambio de paradigma importante respecto a como se había trabajado hasta entonces, en que el objetivo era conseguir las máximas audiencias y se optaba por las fórmulas más masivas. 

Capítulo: La definición de la estrategia digital