Cas d'estudi: La transformació digital de Transports Metropolitans de Barcelona

El nou entorn digital ha estat l’oportunitat que TMB ha aprofitat per endegar un conjunt de canvis a l’organització. Prenent com a prioritat posar a l’usuari en el centre de l’activitat, s’ha fet una integració de sistemes, una revisió dels operatius i els protocols d’informació i atenció al client, un canvi als models de gestió trencant estructures i compartimentacions que en alguns casos eren centenàries, una revisió dels perfils dels llocs de treball i la incorporació de noves competències professionals a l’organització.

Aquesta transformació digital i la gestió interna del canvi s’ha pogut dur a terme, per una banda, per la determinació de la Direcció de TMB d’engegar aquest procés i, per una altre, per l’encert d’haver establert un model organitzatiu transversal que integrés diferents àmbits funcionals (comunicació, marketing, atenció al ciutadà, tecnologia, estudis i coneixement del client, operacions, ...) sota una única estratègia i un projecte comú. 

RocaSalvatella, consultora experta en transformació digital, ha estat una de les empreses que ha acompanyat TMB en el procès de digitalització, iniciat el 2009. Per compartir l'experiència i el coneixement obtingut RocaSalvatella publica el Cas d'estudi: La Transformació Digital de Transports Metropolitans de Barcelona. 

La definició de l’estratègia digital

La definició de l’estratègia digital

El 2009, quan a Espanya encara no hi havia 100.000 usuaris de Twitter i dels 51 milions de clients de telefonia mòbil només 2 milions tenien un telèfon intel·ligent, la direcció de TMB ja va apostar d’una manera decidida pels canals digitals, més enllà de tenir una web o obrir una pàgina a Facebook.

Fins aleshores TMB es comunicava amb els ciutadans utilitzant principalment els canals offline i basant-se en campanyes massives als mitjans (televisió, radio
i premsa) que a més a més eren molt costoses. Però l’esclat de la crisi econòmica va afavorir una reflexió al voltant de com optimitzar els recursos, i malgrat que en aquell moment els canals digitals encara eren lluny d’assolir els actuals nivells de penetració social, la decisió va ser posar el fet digital al centre de l’estratègia de comunicació.

En aquest context, TMB posa en marxa una estratègia que anomena “TMB Connecta”, per començar a fer les primeres passes en l’àmbit digital posant focus en les funcions de màrqueting i comunicació per tal d’anar migrant les estratègies tradicionals offline cap a l’online.

Ja d’un bon principi es va decidir anar més enllà de la web i les xarxes socials, i d’inici “TMB Connecta” es va basar en quatre grans eixos: la web, les xarxes socials, els dispositius mòbils i el màrqueting relacional. 

Dinàmiques de qualitat i transparència

L’encert de l’equip directiu va ser insistir en que es tractava d’un únic projecte, una visió integral del fet digital que entrelligava les quatre línies d’activitat de manera que cap d’elles tenia sentit per si sola. Encara avui hi ha organitzacions lluitant per integrar aquests quatre àmbits sota un mateix paraigües, i a TMB de bon inici es varen dissenyar conjuntament, optimitzant la posterior posada en marxa de processos, equips i sistemes.

Com a conseqüència d’aquesta visió es va fer una profunda redefinició i redisseny de la pàgina web per tal d’adaptar-la a la nova realitat. Havien canviat les necessitats dels usuaris, els objectius corporatius de TMB i fins i tot la tecnologia disponible, i calia pensar en noves solucions i nous serveis. Això va donar peu

a explorar noves aliances, com ara l’establerta amb Google que es va concretar en un intercanvi d‘informació que va fer possible la posada en marxa del servei “Google Transit” a la ciutat de Barcelona.

Aquesta aposta pels canals digitals i pels serveis va fer que el 2010 TMB fos pionera amb la posada en marxa de dues aplicacions mòbils: “TMB virtual” i “Barcelona Bus Turístic virtual”, que varen donar peu ja aleshores a la creació d’un portal mòbil on es reunien els principals serveis del portal principal de TMB que podien ser de major utilitat a un usuari que estigués en mobilitat (cercador de la millor ruta, temps d’arribada dels autobusos, consulta de plànols i horaris, etc).

Pel que fa a les xarxes socials es varen obrir perfils a Facebook i Twitter per tal d’establir contacte i conversa amb els usuaris, i comptes a YouTube i Flickr per actuar com a repositoris de continguts. Es va organitzar una oficina per atendre aquests canals i es va iniciar la tasca de monitoritzar la xarxa per escoltar tot allò que afectés al servei i a la marca. Tot plegat en coordinació amb el departament de màrqueting de TMB, que va començar a aprofitar aquests canals i aquesta informació a l’hora de dissenyar i difondre les seves campanyes.

I quan la majoria d’empreses i organitzacions basaven la seva activitat en acumular fans i seguidors a les xarxes socials, TMB ja va fer una aposta ferma per anar més enllà i construir bases de dades pròpies que fossin l’embrió d’una veritable estratègia de màrqueting relacional. Amb aquesta idea es va crear el club dels viatgers del bus i del metro, “JoTMBé”, per poder dur a terme una comunicació personalitzada, segmentada per trams d’edat, gustos, interessos o zona de residència. L’accés al club permetia obtenir informació de servei, avantatges i beneficis econòmics, però la direcció de TMB volia sobre tot oferir una relació més pròxima i càlida, anomenant als usuaris pel seu nom, felicitant-los en el dia del seu aniversari, o per exemple si l’usuari havia dit que li agradava el cinema convidant-lo a la cerimònia de cloenda del Festival Subtravelling de curtmetratges que es feia al metro.

La gran novetat doncs en aquest punt és que TMB ja té, l’any 2009, la inquietud per començar a captar dades dels usuaris amb l’objectiu de conèixer-los millor
i, posteriorment, dur a terme una estratègia de comunicació push, segmentada
i personalitzada, buscant un sentiment de pertinença per part dels ciutadans. Aquest fet suposa un canvi de paradigma important respecte a com s’havia treballat fins aleshores, on l’objectiu era aconseguir les màximes audiències i s’optava per les fórmules més massives. 

Capítol: La definició de l’estratègia digital