El imparable proceso de la digitalización sigue su curso. Se han digitalizado los contenidos (el audio, el video, el texto…), los medios (la televisión, la radio, la prensa…), nuestras comunicaciones (el correo, la telefonía, la fotografía…), incluso se han digitalizado el dinero y las cuentas corrientes. Los primeros en usar lo digital para mejorar sus procesos fueron las organizaciones, y los siguientes hemos sido los ciudadanos. Ahora que tanto las empresas como las personas usamos lo digital con normalidad para actuar y relacionarnos, se inicia una nueva fase: los objetos también se van a incorporar a lo digital para relacionarse con el entorno.

Autobuses que informan de en qué punto del trayecto se encuentran, trenes que avisan de si van en hora, carreteras que saben si están más o menos congestionadas, máquinas de vending que piden ser repostadas, aparcamientos que informan al gps de tu coche sobre cuántas plazas quedan libres, tiritas que envían al médico los valores de tu ritmo cardíaco, freidoras que encienden la campana extractora si lo habías olvidado… que las cosas sean capaces de actuar y relacionarse lo va a cambiar todo. Va a aumentar el volumen de información, y eso debería permitir diseñar nuevos y mejores servicios. Servicios basados en información. Servicios inteligentes.

Y en este contexto aparece el término “Smart City”. Que es como decir que nuestro entorno se va a poblar de sensores y datos que van a dar paso a nuevos y mejores servicios. Pero aquí es donde surge la duda. ¿Porqué lo estamos llamando “Smart City” en lugar de “Smart Restaurant”, “Smart SuperMarket” o “Smart University”?. ¿Porqué hemos trasladado en concreto a las ciudades el reto y la presión de poner en marcha la digitalización de los objetos cotidianos?.

Si la Internet social fue un tema de marketing y comunicación, de sociólogos y estudios de mercado, la internet de las cosas es un tema de ingenieros. De sensores y cableados. Y las principales ingenierías del mundo han trabajado durante los últimos 30 años en la obra pública. Autopistas, puentes, estaciones de tren y aeropuertos. Empresas con cientos, miles de ingenieros, que de manera traumática ven como la contratación de obra pública ha sido bruscamente reducida. Y que nunca más volverá a los niveles anteriores. La ingeniería necesita buscar un nuevo horizonte, y lo busca en lo digital igual que lo están haciendo el resto de sectores(banca, ocio, salud, educación…). Y descubre la oportunidad de conectar objetos a la red para crear una capa de datos que de pie a nuevos servicios. Cablear la M30 de Madrid. Cablear la Ronda Litoral de Barcelona. Conectar la flota de autobuses. Poner sensores en cada semáforo.

Si eres una ingeniería que básicamente trabajaba para la administración pública, ahora deberías estar intentando impulsar proyectos “Smart Cities”. O lo que es lo mismo, proponiendo la digitalización a tu principal cliente. Los que somos de letras creemos que los nombres delatan la intención, y a menudo condicionan el resultado. Al llamarle “Smart City” traspasamos la presión de su implantación a los responsables de las ciudades. Es un tema de infraestructuras, un reto municipal. Detrás de la mayoría de proyectos “Smart Cities” encontraremos operadores de obra pública y/o servicios públicos que intentan convencer a un consistorio de que les asigne un presupuesto.

Pero, ¿depende del presupuesto de los alcaldes de Barcelona o Madrid que sus ciudades desplieguen sensores que alimenten de datos a una nueva capa de servicios? No pueden pagarlo, sólo pueden (y deben) regularlo y administrarlo. Con lo cual la verdadera batalla está en las concesiones: las empresas dotarán de sensores a las ciudades a cambio de licencias de explotación. Deberás pagar una cuota para disponer en tiempo real de los datos de densidad de tráfico en tu ciudad, con los que tu GPS podría calcular el trayecto óptimo. Puede que no quieras pagarlo, pero SEUR o MRW…  “Smart Cities” no es sólo un término nuevo y de moda (como lo demuestra que aún lo usemos en inglés) es la creación de una nueva capa de servicios de información en el espacio público, y su privatización total o parcial es un escenario más que probable.

Y es que los medios están sufriendo una triple crisis. Por una parte lafinanciera, que ha tenido un especial impacto en un sector fuertemente apalancado por las inversiones realizadas en la época de la abundancia, principalmente en el sector audiovisual. Por otra parte, la crisis publicitaria,  intrínsecamente unida a la crisis económica pero no solo consecuencia de ésta. Sin embargo, la crisis más importante a la que se enfrentan es la provocada por el cambio de modelo hacia lo digital, un tsunami que ha transformado la prensa desde sus cimientos. A la intensidad de los cambios, sólo equiparables a los que sufrió el mundo de la  música, hay que sumarle la rapidez con la que se han producido. Ha sido precisamente la crisis la que ha actuado como catalizador y acelerador, dejando a muchos directivos más desorientados de lo que estaban.

Ante este panorama los gestores de medios, como hemos visto, han optado mayoritariamente por la reducción de costes a través de recortes de personal, principalmente periodistas, quedándose en muchos casos menguados en su mano de obra mas valiosa y motor de su propio negocio. Resulta sorprendente que en la denominada Sociedad de la Información, los profesionales especializados en ésta, los periodistas, sean uno de los gremios peor parados. Mientras que muchos directivos provenientes del “tradicional” se mantienen en sus puestos e incluso en algunos casos han tomado las riendas del digital, las organizaciones no han potenciado en la misma medida el reciclaje y capacitación de los periodistas para adoptarse al nuevo entorno.

Si analizamos las decisiones tomadas por los responsables de los principales medios a nivel mundial y nacional a lo largo de su historia reciente, observamos que se ajustan a la perfección a las fases del modelo de crisis que explicamos en El Confidencial hace unas semanas. Primero se negó la importancia y el impacto de Internet. Posteriormente se combatió: las barreras y batallas internas dentro de las empresas de información durante años han sido un lastre para su digitalización. Justo antes de la crisis comenzó el proceso de copia e imitación, véase la apuesta por sites de clasificados a semejanza de los nativos digitales. Cuando comenzaba la fase de adquisiciones la crisis hizo su aparición y las consecuencias que ya conocemos.

En este escenario poco alentador es generalizada la idea de que los medios, tal y como los conocemos, tienen un futuro incierto y sus responsables parecen abocados a gestionar su “dinamitación” de forma controlada. Sin embargo, y aunque el escenario a corto plazo para los periodistas da pocos motivos para la esperanza, el entorno digital presenta nuevas oportunidades fuera de los medios. Pocos profesionales como ellos disponen del conocimiento y capacitación para adaptarse a los nuevos negocios digitales, vinculados al mundo de la información como el periodismo de datos, gestión del conocimiento, visualización y nuevas narrativas, datamining, audiovisual, u otros que ahora solo vislumbramos. Veremos como Internet justifica cada vez menos el modelo actual de lo medios pero, no obstante, se demandarán cada vez más expertos que den valor a la información.

Ambos saben que el futuro será digital, y ambos están haciendo los deberes. Pero son dos maneras de hacer diferentes. Y las dos son correctas. Simplemente, si quieres trabajar con ellos debes saber identificar rápidamente si te hallas ante un directivo digital explorador o bien explotador. Sin ese dato, corres el riesgo de no comprenderles y, lo que es peor, no poder resultarles útil.

Los directivos exploradores tienen como propósito estratégico la innovación y el crecimiento. Sus competencias son emprendedoras y sus tareas esenciales son el desarrollo de nuevos productos, las innovaciones espectaculares y la rápida adaptación a las novedades del entorno. Piden estructuras flexibles y adaptables, y sus controles y recompensas se basan en el crecimiento y las metas intermedias. Su cultura es la velocidad, la flexibilidad, la experimentación y la asunción de riesgos, y para ello ejercen un liderazgo visionario y comprometido.

Genbeta

Genbeta Social Media: ¿Estamos llegando a la madurez de la industria del social media o queda mucho camino por recorrer? ¿Qué falta para conseguirlo?

Genís Roca: “Social media” no es una industria, sino una etiqueta que se usa para referirse a la actividad social en la red. Se le llamó “2.0” en su momento, y ahora se habla por igual de “Social media” y de “redes sociales”, pero en nuestra opinión siempre hemos hablado de lo mismo: de Internet. Internet ha experimentado diferentes fases en su evolución, y la llegada de la ciudadanía con la capacidad no sólo de consultar sino también de actuar y aportar ha supuesto un hito muy relevante. Que Internet se haya vuelto social ha implicado revisar procesos, servicios y modelos de negocio. Procesos como el marketing o la selección de personal; sectores como el periodismo o la política; y conceptos como identidad, propiedad o colaboración.

Lo que está madurando no es el social media, sino la sociedad. Y esta no ha sido la última fase en la evolución de Internet, sino todo lo contrario. Estamos justo en el inicio y están llegando nuevas etapas que comportarán nuevos cambios. Más allá de la movilidad y lo geoposicionado, hay que destacar la llegada de la Internet de las cosas, o lo que es lo mismo, la connexión a Internet de miles de millones de objetos cotidianos, algo que volverá a suponer un profundo rediseño de muchos procesos, servicios y modelos de negocio. Internet es un hito en la historia de la humanidad, y su desarrollo apenas acaba de iniciarse. Así pues, estamos muy lejos de la madurez. Todo seguirá cambiando.

GSM: ¿Saben los clientes lo que compran cuando contratan una agencia de social media o seguimos en la etapa de “tenemos que estar en Facebook”?

GR: Es cierto que la primera necesidad, y la más habitual, ha sido la de ordenar la presencia corporativa en Internet. Identificar las conversaciones relacionadas con tus marcas o las de tus competidores y aprender a gestionar los estados de opinión que allí puedan desarrollarse; así como registrar o recuperar la propiedad de la marca en nuevos espacios como Facebook, Twitter o similares, y decidir cuáles merecen el esfuerzo de desarrollar actividad en ellos. Pero superados esos primeros escarceos, los clientes ahora ya exigen que toda esta actividad esté claramente orientada a desarrollar objetivos de negocio: atención al cliente, incremento en ventas, investigación de mercados, posicionamiento de la marca, selección de personal… Ahora la métrica ya no es el número de fans, sino el desarrollo de negocio y la rentabilidad de las acciones.

GSM: Una estrategia o campaña de la que os sintáis especialmente orgullosos

GR: Presumimos de ser discretos con nuestros clientes: en nuestra web consta la relación de quienes son, pero nunca publicamos lo que hacemos en cada caso. En general destacaría tres tipos de proyectos: por un lado aquellos en los que hemos resuelto un modelo de presencia en la red coherente para clientes que necesitaban dar cabida a distintos departamentos con distintas necesidades; por otro lado, aquellos proyectos en los que hemos rediseñado procesos a partir de la incorporación de la lógica digital (atención al cliente, formación, selección de personal, acción comercial…); y finalmente, cuando hemos mejorado la cuenta de explotación. En nuestra opinión Internet no es marketing, sino rediseño de procesos.

GSM: Una tendencia para 2012 a seguir en el terreno del Social Media

GR: Insistimos en no desvincular Social Media de Internet, así que proponemos hablar de las tendencias en Internet para este 2012. Descartaremos obviedades como la movilidad o la internet de las cosas, y nos centraremos en dos aspectos:

• Monetización. En 2012 será crítico demostrar el retorno económico de las acciones que acometemos en la red. Nuestro trabajo no se va a evaluar por el número de fans o de follwers, sino por lo que aporta en facturación o en reducción de costes.

• Big data: La actividad en la red genera una ingente cantidad de datos e información que la mayoría de las empresas no puede ni sabe gestionar, pero que será altamente rentable y competitiva para aquellas que aprendan a hacerlo. Si este 2012 tu empresa no tiene serios problemas en la gestión de grandes bases de datos, es que estás haciendo algo mal.

Gracias a Internet, la tendencia “smart” es imparable. Desde las ciudades hasta los teléfonos, el mundo se ha vuelto más inteligente. Si hasta la caja tonta se ha transmutado en “smart Tv”, ¿por qué no podrían también los responsables y directivos desenvolverse inteligentemente en el ámbito digital? Es verdad que en algún momento de nuestra carrera profesional, todos nos hemos tenido que plantear cuáles son las nuevas competencias necesarias para conseguir que profesionales sin conocimientos avanzados de tecnología podamos adaptarnos y desenvolvernos en el nuevo ámbito digital. Es decir, cómo adquirir nuevos conocimientos, aprender y desarrollar nuevas habilidades y, lo que es más importante, interiorizar nuevas formas de trabajar y relacionarnos en el ámbito profesional.

Diseño: ideaoriginal
Iconos: The Noun Project

El contexto de esta noticia es la reconversión industrial que está comportando la digitalización, que en la mayoría de los casos va exigir que los productos se reconviertan a servicios. Y parece que Nike lo sabe y está en ello. Veamos el modelo general. La digitalización es un proceso que se lleva a cabo en dos fases: sustitución y transformación. La primera fase, la sustitución, siempre se promueve desde la propia industria y el verdadero motivo para realizarla nunca es mejorar la satisfacción de los clientes sino el ahorro de costes y la optimización de los procesos.

La actual crisis está precipitando un proceso de reestructuración basado, principalmente, en concentración y reducción de costes, en los que la tecnología es percibida como un factor simplemente instrumental. Siendo esto muy importante, lo que la digitalización y las redes están produciendo es una transformación sin precedentes en la relación con los usuarios y, por tanto, de la estructura misma del negocio. La banca hace tiempo que no trabaja sólo con dinero, cada vez valoran más el conocimiento de sus usuarios. Es decir,  los datos y el análisis que se haga de ellos para crear valor diferencial. Todo ello conlleva una transformación en la forma de relacionarse con el usuario en un nuevo entorno y gestionar al mismo tiempo el cambio interno. No debe resultar nada fácil, en una época de escasez y recortes,  tanto de recursos como de personal, apostar por soluciones innovadoras y de futuro.

Pero, si  la banca no invierte en innovación otros lo harán, de hecho ya lo están haciendo. Empresas como PayPal, los operadores de telefonía móvil, las redes sociales como Facebook,  o nuevas plataformas como Boku ofrecen servicios propios de la banca. En la economía digital uno de los mayores activos es la confianza del usuario y para ello hay que saber qué y cómo lo quieren. El usuario por su parte, lo tiene más claro que nunca, y lo está diciendo a gritos; sin embargo su mensaje no siempre llega, porque su receptores no están donde se produce la conversación. La monitorización de las redes permite saber de qué hablan los usuarios, qué les gusta y que les desagrada, cuáles son sus necesidades y sus demandas. El primer paso para la transformación exige escuchar allí en donde está el usuario, que ya no es en las sucursales, sino en las redes.

Hace ya más de un año que en RocaSalvatella auditamos y analizamos la presencia de las entidades financieras en la red. Observando lo que sucede en la internet social -blogs, foros, redes sociales, etc.- se obtiene una interesante visión de las estrategias y acciones de cada entidad, así como las reacciones que suscitan en la ciudadanía. De esta forma, observamos cómo durante el mes de febrero BBVA fue objeto del 34,2% de las menciones hechas en internet a alguna de las 10 principales entidades financieras del país. Lejos están Bankia, con un 18,0%, y La Caixa, con un 14,8%, y aún más allá Santander, con un sorprendentemente bajo 9,09%.

El análisis de estos datos, de libre acceso ya que basta con interrogar a la red de la manera adecuada, constituye un verdadero observatorio de la banca española. Hay entidades que son motivo de conversación a raíz de sus productos y actividad comercial. Es el caso de Banesto (un 40,1% de las veces que se le mencionó en enero fue en relación a alguno de sus productos), o Banco Popular (con un 21,9%). Pero hay otras que basan el desarrollo de la marca en otro tipo de actividades, como BBVA que, dado su patrocinio de la Liga de fútbol y de la NBA de baloncesto, apenas tiene un 6,37% de las menciones de febrero relacionadas con sus productos financieros; o Santander, con un 11,0% que aún bajará más ahora que se ha iniciado la competición de Fórmula 1.

En este sentido, es interesante observar cómo las marcas modifican su posición al respecto: hace un año el Banco Sabadell tenía un 28,3% de la conversación relacionada a producto y ahora se halla en un 16,2%, quizá, entre otros motivos, debido a que su campaña sobre conversaciones de futuro con Guardiola, Trueba, Loquillo… no acabó de asociarse a planes de pensiones.

La observación de la red permite extraer mucha información sobre los movimientos tácticos y estratégicos de las entidades. Se puede observar cómo durante el pasado mes de enero Bankinter ocupó la primera posición del ranking de conversaciones sobre cuentas corrientes, multiplicando por tres su cuota de presencia respecto a diciembre. Por su parte, La Caixa aumentó un 20% su presencia en conversaciones sobre tarjetas gracias al lanzamiento en Barcelona del pago con tarjeta sin contacto -distribuirá más de un millón de tarjetas para pagos rápidos sin contacto e instalará 500 cajeros y 15.000 datáfonos-. Por su parte, el lanzamiento del portal inmobiliario www.banclic.es permitió a Banca Cívica destacar en producto hipotecario, y Banco Sabadell mejoró posiciones en el producto tarjetas gracias al lanzamiento de su tarjeta para viajes de negocios

En enero también destacó el vigor con el que irrumpió en la red el Centro de Innovación de BBVA, que pasó de 30-40 mensajes al mes en Twitter a más de 300, logrando comunicar con una audiencia de más de 125.000 personas si tenemos en cuenta los mensajes que sus seguidores reenvían a terceros y eliminamos los duplicados.

Las acciones de las marcas merecen reacciones por parte de la ciudadanía, y estas reacciones dejan un rastro en la red que es detectable y analizable. Internet se confirma por tanto como un observatorio permanente de la actividad de las marcas y la correcta explotación de estos datos de libre disposición permite detectar campañas, acciones y movimientos con los que deducir la estrategia de cada entidad, y la reacción que todo ello suscita.

(Este artículo se basa en textos publicados previamente en El Confidencial y CincoDías)

Una persona que le convence. Alguien que se lo explica de la manera adecuada. En ocasiones es su hijo, que en casa le explica lo que ha visto o hecho en la red, y en otras se trata de un colega que está consiguiendo buenos resultados. Sea quien fuere, hay cinco categorías básicas para encuadrar a esa persona, y según con cuál de ellas tropiece, nuestro directivo se digitalizará de una forma u otra.

Los primeros son los visionarios. Su mensaje se caracteriza por anunciar la llegada de un cambio radical y disruptivo que sacudirá el mundo, modificará los modelos de negocio conocidos, y provocará cambios profundos difíciles de prever. Dentro de éstos, están los que optan por un mensaje catastrofista (“las empresas desaparecerán”), neutro (“nada será igual”) u optimista (“lo digital es bonito y mejor, aleluya!”). En general, los visionarios explican que estamos en tiempo de redes, que el cambio es social y estructural, y que todo esto afectará a todos los sectores. Tienen razón, toda la razón. Sacuden e iluminan a nuestro directivo… pero no le dicen qué debe hacer. Con lo que éste se queda inquieto, preocupado y con la sensación de que no está preparado para lo que se avecina.

Luego están los que dicen que todo es cuestión de estilo. Que ahora lo que toca es colaborar, cooperar, cocrear, copensar, covivir y cotodo. Que el zen se logra cuando compartes información, que lo más sano es participar de la conversación y vivir en el diálogo. Que el intercambio de opinión es la mejor manera de aprender y avanzar. Que ahora los procesos ya no son tanto top-down, sino bottom-up. Es el discurso habitual en entornos cercanos al ámbito de recursos humanos, gestión de equipos y desarrollo organizativo. Y tienen razón. Toda la razón.

Los terceros, sin que esto responda a ningún orden, son los que te hablan de las herramientas. Son los que creen que estar digitalizado es saber cómo se publica un video en YouTube, y dedican mucho tiempo a convencerte que cuando abras tu blog lo hagas en WordPress antes que en Blogger. Que parece mentira que en el trabajo no uséis wikis. Son los reyes del gadget, conocen todos los programas, apps y utilidades que puedas imaginar, y saben que el mundo será móvil. Y desenfundan su smartphone para demostrártelo. Es fácil que trabajen, o hayan trabajado, en el departamento de sistemas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y luego están los que se basan en el método. Se detectan porque tarde o temprano acaban hablando de “la gestión del cambio”, y tienden a etiquetar los procesos con palabras siempre en inglés que luego resulta que significan lo mismo que hemos hecho casi siempre, como Crowdsourcing o Community Manager. Hasta ahora solían provenir de las escuelas de negocio, pero últimamente basta con comprar un libro de management en el aeropuerto (están al lado de los de autoayuda). Entre los empleados se detecta rápidamente y la expresión usada es “Maldición, parece que el jefe ha leído un libro: habrá cambios”. Bromas aparte, también es cierto que hay nuevas maneras de hacer las cosas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y finalmente llega el quinto tipo. El que sólo te habla de resultados. Y que existan es la demostración de que todo esto va en serio y ya es maduro. Es la persona clave a la que debes escuchar. Lo reconocerás porque cuando te habla de resultados utiliza la misma métrica que tú (unidades vendidas, incremento de facturación, número de clientes) en lugar de conceptos vaporosos como páginas vistas, número de followers o si eres trending topic. Lo reconocerás porque cuando te habla de objetivos se interesa por cómo se calcula tu bonus, en lugar de hablar sólo de tu reputación en la red.

En definitiva, te habla de cómo lo digital te ayuda a desarrollar el negocio, con los recursos de qué dispones, en un tiempo razonable, y con indicadores de mercado. Pero pese a tener un cierto sesgo, todos los anteriores tienen razón. Toda la razón. Para lograr resultados el directivo digital deberá entender que hace falta una visión, que ha cambiado el estilo, que hay que adaptar métodos, que hay que incorporar herramientas. Pero siempre con los resultados en el punto de mira.

(Este artículo fue publicado el 12 de marzo de 2012 en Directivo Digital, la columna semanal que RocaSalvatella mantiene en El Confidencial)

Cuando en 2004 Chris Anderson acuñó el término Long Tail, todos los presentes asentimos con rotundidad. Alguien había creado un modelo que explicaba lo que comenzábamos a crear: una realidad, basada en redes digitales, que respetaba y fomentaba la diversidad y el control en todos nuestros procesos (producción, comunicación, distribución, etc.).

Años más tarde, la cosa se ha ido complicando, principalmente en cuatro frentes:

1.- El contenido social: todos estamos como locos compartiendo, generando contenidos, luchando por la atención de nuestras audiencias. Esta abundancia de comentarios (que no necesariamente “conversaciones”) obliga a las plataformas a generar algoritmos que nos presentan aquellos trozos de información que potencialmente nos resultarán de mayor interés en diversos formatos (trending topic, newsfeed, +1,  etc.). Alguien elige por nosotros.

2.- La guerra de plataformas: Ante la llegada de Google+ varias redes sociales se han ido cerrando en un intento de crear espacios autosuficientes de los que  no hace falta salir. Una vez tienen al usuario cautivo, ellos eligen cuál será el contenido más relevante  de entre las fuentes que este ha seleccionado.

3.- Los agregadores inteligentes: nos abruma tener el “reader” con “1000+”, de ahí que cada vez más recurramos a aplicaciones y sistemas “inteligentes” (tipo Zite) que nos sugieren qué es interesante para nosotros en función de perfil, intereses y comportamientos. De nuevo, dejamos que alguien elija por nosotros, generalmente sustentado por una “mayoría” a quien le ha interesado algo.

4.- La navegación móvil: Cada vez pasamos más tiempo usando Apps en lugar de los browsers de nuestros dispositivos móviles. Es lógico, la experiencia es más inmersiva, son más monas, etc. Pero una vez más nos estamos cerrando. Estamos recurriendo a pocos sistemas cerrados de nuestra confianza para que nos doten de contenido, en lugar de acceder a la diversidad de la vieja web.

En definitiva, para defendernos de la sensación de sobredosis de información, estamos fomentando que otros elijan por nosotros lo que debemos ver, consumir y hacer. Todo ello bajo una apariencia de diversidad, ya que el contenido nos llega con la impronta de distintos emisores a través de “lo social”.

¿Y qué podemos hacer al respecto? Más que nunca es importante definir claramente una estrategia de presencia digital, estar por estar no sirve de nada si nadie nos ve, y cada vez es más difícil que nos vean. Disparar en multiples direcciones sólo sirve para desgastarnos.

Es fundamental tener claros nuestros objetivos estratégicos (no los “objetivos digitales”, sino los estratégicos de la organización o de la marca), analizar el entorno y las acciones que realizan nuestros públicos, definir qué territorios podemos ocupar, con qué tipo de contenidos, cómo hemos de alimentarlo y cómo vamos a medir los réditos obtenidos.

Si el espacio se concentra, hemos de estar seguros de que nosotros no dispersamos.

Foto : http://www.flickr.com/photos/jollino/5675336652/