En la misma línea que muchos años antes ya señalaba Erich Fromm en “La Patología de la Normalidad”, Lipovetsky afirma que antes, las culturas de clase instituían un universo transparente y sólido de principios y reglas firmemente jerarquizados y asimilados por los sujetos. Este orden se ha desarticulado y de ahí las dudas y temores individuales relativos a aspectos del consumo. Cuanto menos dirigidos los estilos de vida por el orden social y los sentimientos de pertenencia de clase, más se imponen el poder del mercado y la lógica de las marcas.

Para Lipovetsky, “la era de la felicidad paradójica reclama soluciones igualmente paradójicas. Está claro que necesitamos menos consumo, y es el momento de la moderación, de potenciar motivaciones menos dependientes de los bienes comerciales. Se imponen cambios que permitan asegurar no sólo un desarrollo económico duradero, sino también existencias menos desestabilizadas, menos atraídas por las satisfacciones consumistas. Pero por otro lado también necesitamos más consumo: para que retroceda la pobreza, entre otros motivos. No habrá salvación sin avance del consumo, redefinido según nuevos criterios: no habrá esperanza de una vida mejor si no se somete a crítica el imaginario de la satisfacción total e inmediata. Ante nosotros tenemos el tiempo de la reestabilización de la cultura consumista y el de la reinvención permanente del consumo y los estilos de vida.

La responsabilidad de esta reinvención del consumo debe ser compartida y asumida por todos los agentes sociales, desde el sector educativo hasta el propio tejido empresarial. Para mí, el eje central del que debe partir esta nueva definición de las pautas consumistas es el enfoque del deseo de consumir hacia aquellos productos o servicios que realmente contribuyan a reforzar la calidad de vida y el bienestar de las personas, en sus múltiples dimensiones (personal, familiar, profesional, etc) y de forma asociada a sus motivaciones más intrínsecas.

Esto implica dejar de fomentar el “culto a la emoción” que tan bien define Michel Lacroix y diseñar un modelo consumista vinculado a la propia autenticidad de cada uno. Consumir sí, pero de forma coherente con nuestros valores y objetivos personales. Vender sí, por supuesto, pero apelando a las verdaderas necesidades de cada persona. Esto supone dejar de generar una bulimia continuada de emociones superficiales. Una bulimia que provoca el deseo de acumular bienes materiales y que genera una angustia vital que se traduce en la fiebre del cambio perpetuo que describe Lipovetsky.

Un estudio realizado en el 2008 por Michael Norton, profesor de la Harvard Business School, afirma que, en términos de felicidad, la forma cómo la gente gasta su dinero es tan o más importante que la cantidad de dinero que ingresa.

Esta premisa me remite a Martin Seligman quien, en su libro La Verdadera Felicidad, argumenta que las emociones positivas obtenidas por actividades ajenas al carácter, al ejercicio de nuestras fortalezas y virtudes personales, provocan desolación, falta de autenticidad, depresión, y a medida que envejecemos, la atormentadora impresión de que estaremos inquietos hasta la muerte.

Una reflexión veraz y a la vez impactante que, como mínimo, debería llevarnos a abrir nuevas vías de pensamiento sobre nuestro modelo consumista.

Pepe Tomé es un gran conocedor del sector digital y durante los últimos 5 años ha dirigido Netthink Isobar en Barcelona (agencia digital de Carat). Su experiencia en el sector se remonta al año 1992 donde entró en contacto con los medios digitales y desde entonces ha desarrollado diferentes facetas profesionales en el marco de la comunicación digital.

Empezó diseñando sistemas de formación a distancia en la Junta de Castilla y León.  De ahí se marchó  al Reino Unido donde, tras un año impartiendo clases de comunicación interactiva en una universidad en Gales, trabajó durante tres años en EPIC Multimedia Group (Brighton –UK) en el desarrollo de videojuegos y entretenimiento digital.

Cuando regresó a España se incorporó al Grupo Intercom como Director de Producción, fundando más tarde su propia agencia de comunicación interactiva (Pixelbox Comunicación), que vendió más tarde a la consultora sueca Icon Medialab.

A principios del 2001 fundó y dirigió la oficina de Barcelona de la agencia de marketing relacional digital CP Interactive que posteriormente se integró en CP Proximity. Más tarde pasó a dirigir Grey Direct and Interactive.

Inquieto por naturaleza, es ingeniero Industrial por la Universidad de Valladolid, con dos postgrados por ESADE: “Dirección y Gestión de Marketing” y “Dirección Estratégica de la Comunicación”. Imparte clases de planificación estratégica digital en la Universitat Autònoma de Barcelona, en Inesdi y en el MIB.En julio del 2011 verá a la luz su primer libro: “Conecta! – La empresa en la red social”.

Si quieres conocer un poco más a Pepe lo puedes encontrar en la red en Twitter o en su blog.

Bienvenido !

Lo más relevante es que introduce una interesante reflexión, en la primera de estas fases, sobre la necesidad de dejar de pensar y hablar en términos de Consumidor y de centrarnos en el concepto de Persona, ampliando así nuestro foco de análisis y posibilitando un conocimiento mucho más real de nuestra sociedad.

¿Quién de nosotros incluye el término Consumidor en su autodefinición? Es evidente que nadie. Cada uno de nosotros se define por multitud de características personales cuyo análisis puede ayudar a las empresas a conocernos y a segmentarnos en grupos de interés pero es necesario que nos vean como personas y no como consumidores. Visto así parece obvio. Sin embargo está claro que hasta ahora no lo ha sido para la mayoría de las compañías.

• Insight: El autor propone ir mucho más allá del simple análisis de lo que los consumidores quieren y necesitan, para intentar conocer en profundidad a las personas, de manera global, y detectar necesidades y motivaciones latentes. Para ello, el primer gran cambio es pensar en personas y no en consumidores. La metodología propuesta consiste en centrarse en la observación real, a pie de calle, de lo que la gente hace más que confiar en lo que dicen que hacen a través de las encuestas y los estudios.

Para obtener resultados óptimos en esta etapa de análisis, es vital combinar elementos y experiencia de distintos campos y áreas de conocimiento, logrando una visión holística de la persona y de la sociedad. El conocimiento de la persona nunca vendrá exclusivamente de los estudios de mercado y análisis diseñados por los departamentos de marketing. Este conocimiento necesariamente debe proceder del estudio de las múltiples dimensiones vitales de las personas: física, emocional, espiritual, familiar, profesional, social, etc. Y esto se puede lograr a partir de una amplia selección de fuentes de información, desde el trabajo de campo hasta la literatura o las entrevistas en profundidad con colectivos que están en contacto directo y diario con las personas como los educadores o los médicos de familia.

Probablemente, si nos tomáramos en serio esta ampliación del campo de análisis los elementos de business intelligence se extenderían tanto que las vías de innovación empresarial alcanzarían cotas nunca imaginadas.

• Inspiration: El autor considera clave el concepto de “Inspirational Tangibility” en el sentido de conseguir transformar los insights en inspiración con efectos prácticos. Para él, esta inspiración se consigue desarrollando la habilidad para visualizar lo que nunca ha sucedido.

“Las empresas fracasan a la hora de crear futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo” afirma Gary Hamel, uno de los pensadores sobre el mundo de los negocios más influyentes y autor del libro “The future of management”.

• Action: Las ideas y la inspiración deben ser el punto de partida para la creación tangible.

En este sentido, pienso que resulta muy útil repasar las siete estrategias de creatividad que proponen Fran Ponti y Xavier Ferràs en su libro Pasión por Innovar.

Entre estas estrategias, me interesa destacar una en especial:

Think Flow, que se define como la ampliación de los registros mentales, cambiando la perspectiva. Para encontrar este estado Flow, los autores sugieren utilizar metodologías como la denominada SCAMPER que proporciona herramientas para abrir el pensamiento y generar nuevas ideas. Enfocados en un producto o servicio determinado, se trata de pensar cómo podríamos mejorarlo centrándonos en las siguientes cuestiones:

- ¿Qué elementos puedo Sustituir?

- ¿Con qué elementos lo puedo Combinar?

- ¿De qué otro negocio podemos Adaptar o copiar ideas?

- ¿Qué aspectos se pueden Modificar?

- ¿Para qué otras cosas puede servir? Proponer para nuevos usos.

- ¿Qué aspectos superfluos se pueden Eliminar?

- ¿Qué se puede hacer de forma totalmente distinta? Reordenar.

Y siguiendo con la teoría de Ponti y Ferràs, pienso que todo este proceso de innovación no es posible sin la estrategia que definen como Think Happy, basada en alegrar la mente, incorporando elementos de motivación y pasión, despertando todos los sentidos.

Dice Mihaly Csikszentmihalyi que las personas creativas fluyen de forma especial porque concentran toda su atención en lo que les gusta y ello les abstrae de las coordenadas espaciotemporales habituales. Sin alegría, sin optimismo, no hay fuerza creativa…

Entre sus tesis para el nuevo milenio, ponen su atención en el cada vez mayor protagonismo de las ciudades. Bajo el título, “Un mundo de ciudades”, los autores argumentan que las urbes están empezando a parecerse cada vez más a los estados-nación de hace cuatrocientos o quinientos años. Son las ciudades, no los países, los que están movilizándose y, en menos de veinte años, más del 60% de la población mundial vivirá en concentraciones urbanas. Ya en 1969, Jane Jacobs, en su obra “The Economy of Cities”, planteó la idea de que las ciudades son el principal foco de desarrollo de sus habitantes y apuntó la tendencia a la vida urbana que se ha ido implantando en los últimos tiempos.

Este fenómeno origina dos grandes consecuencias:

• Grandes oportunidades para las marcas que entiendan las nuevas motivaciones del consumidor urbano alrededor de su ciudad y las aprovechen creando productos y servicios específicos para una determinada ciudad, apropiándose de su espíritu y cultura única y específica. A tono con esta tendencia, en su último informe, Trendwatching se centra en los denominados  “Citysumers”. Los Citysumers se definen como los millones de personas que viven en entornos urbanos y que, adictos al consumo ahora y aquí, es decir, a un consumo instantáneo y centrado en el punto geográfico en el que se encuentran, demandan experiencias basadas y localizadas en la propia ciudad. En consecuencia, toma fuerza lo local en el amplio sentido de la palabra, no sólo aquello que podemos localizar con coordenadas exactas en el entorno en el que vivimos, sino también lo que se percibe como cercano y sostenible.

Así lo han entendido ya marcas como Adidas en su Adidas City Collection o Absolut, y las propuestas basadas en la geolocalización son actualmente la máxima expresión de esta tendencia.

• La necesidad de que las propias ciudades se reinventen haciéndose más próximas a las necesidades y demandas de sus ciudadanos y transmitiendo mejor su posicionamiento y sus mensajes principales para hacerse más atractivas a ojos de sus targets: ciudadanos, tejido empresarial, líderes de opinión y medios de comunicación, entre otros.

Uno de los aspectos más interesantes que destaca el citado informe de Trendwatching es el poder de las ciudades para atraer el talento, la creatividad y la riqueza. En el mismo sentido se manifiesta un reciente post de Creative Class, una revista online creada por Richard Florida, en el que se expone que las ciudades o las mega regiones articuladas alrededor de grandes urbes se convierten en la principal unidad económica y social del nuevo capitalismo.

Para Creative Class, la concentración de personas creativas en ciudades y regiones aporta un punto clave en el impulso de la innovación y la competitividad. Así, las sociedades con más éxito en el futuro serán aquellas que sepan captar y sacar el máximo rendimiento de cada uno de los individuos que viven dentro de un mismo entorno urbano. Esta misma tesis se desarrolla en el nuevo libro de Florida, The Great Reset, How new ways of living and working drive post-crash prosperity.

Esto ha provocado en los últimos años el auge de las corporaciones que trabajan para posicionarse como Smart Cities en un sentido muy amplio del término, creando un modelo que engloba aspectos como Smart Living o calidad de vida, Smart Economy o gestión inteligente de los recursos y oportunidades para el desarrollo empresarial, Smart Environment o sostenibilidad, y Smart Governance o gobierno eficiente. Destacan iniciativas ya avanzadas como la de Amsterdam o  Manchester.

El posicionamiento como Smart City permite trabajar tanto el desarrollo de la ciudad como el marketing de la misma desde una óptica muy amplia y completa, alcanzando niveles muy altos de notoriedad y visibilidad. Los resultados los iremos viendo a lo largo del tiempo pero lo que ya podemos afirmar es que es una estrategia inteligente para adaptarse a los retos del futuro.

Siempre me ha parecido de vital importancia invertir tiempo en analizar el comportamiento del consumidor y las tendencias sociales que influyen en sus hábitos y procesos de compra, así como en entender la relación entre el consumidor y las marcas. Conocer estas tendencias es clave para comprender cómo piensa y actúa el consumidor del siglo XXI y, por lo tanto, es una herramienta valiosa para tomar mejores decisiones en las estrategias de Márketing y Social Media de las compañías.

Hace unas semanas, Trendwatching publicó su informe 11 Crucial Social Trends for 2011 en el que se analizan 11 tendencias que se consideran relevantes desde el punto de vista del consumidor.

En este post,  quiero centrarme en la última de ellas, que se sintetiza bajo el título Owner-Less, y que explica la tendencia a buscar nuevas formas de conseguir los bienes o servicios que el consumidor desea, sin necesidad de adquirirlos de la manera tradicional. Actualmente, el consumidor no se mueve tanto por el deseo de poseer la propiedad de un bien determinado sino de disfrutar de las máximas experiencias posibles, estar siempre a la última, buscando el placer de la novedad sin la responsabilidad, el coste y el compromiso que implica la propiedad tradicional.

Se trata del último estadio de la llamada “civilización del deseo” que tan bien define Gilles Lipovetsky en La Felicidad Paradójica, su ensayo sobre la sociedad de hiperconsumo. El sociólogo afirma que una de las principales características de los bienes de consumo, en nuestras sociedades, es que cambian y que están cambiando indefinidamente, ya que la oferta no cesa de innovarlos, de proponer nuevos productos y servicios. El consumo se entiende como un proceso de intensificación hedonista del presente por la renovación continua de las cosas. Cada vez más, consumir es jugar, conocer la pequeña alegría de cambiar una pieza en la configuración del decorado cotidiano. Una estética del movimiento perpetuo y de las sensaciones fugaces dirige la práctica del hiperconsumidor, sentencia Lipovetsky.

Analizado este contexto, la tendencia que nos ocupa se podría definir como la nueva cultura del no-compromiso en la que los consumidores prefieren obtener compromisos menos duraderos, adquiriendo objetos por un determinado espacio de tiempo y luego deshacerse de ellos. Esto es posible, en gran parte, gracias al nacimiento del llamado “Consumo Colaborativo”, un modelo basado en sistemas organizados de alquiler entre particulares de todo tipo de bienes y servicios, consumo compartido, intercambios, e incluso en la generosidad de los que regalan aquello que ya no necesitan.

En su libro “What’s Mine is yours: the rise of collaborative consumption” (HarperCollins, 2010), Rachel Botsman y Roo Rogers,  describen este modelo y organizan los numerosos ejemplos que existen de Consumo Colaborativo en tres tipos de sistemas:

• Productos que se ofrecen como servicios y pueden ser compartidos o alquilados entre particulares. Un ejemplo es Zilok.com.
• Redistribución de objetos que ya no se utilizan y se regalan, intercambian o venden. Un ejemplo es Freecycle.
• Estilos de vida colaborativos: gente con necesidades o intereses similares se unen para compartir e intercambiar elementos como el tiempo, el espacio, habilidades etc. Airbnb es un claro ejemplo de esta tendencia y, también, del uso de las nuevas tecnologías para su difusión.

En definitiva, el consumo colaborativo es un movimiento social, económico y cultural que transforma la forma en que la gente cubre sus necesidades y sus deseos. Por ello, es interesante estar atentos a la evolución de este modelo. Además, la consolidación de Internet y de los Social Media facilita la difusión de estos movimientos e iniciativas, extendiendo su impacto de un nivel inicialmente local a una escala global.

Durante los últimos 8 años ha desarrollado distintas funciones dentro de agencias como McCann o Nurun, vinculando su actividad a desarrollar estrategias y soluciones digitales para clientes como Carolina Herrera, Martini Rosato, SEAT, Nescafé  o el FC Barcelona.

Se trata de un explorador de los entornos sociales y colaborativos de la red, buscador de tendencias y de nuevas ideas en el uso de la red y los Social Media, con una clara orientación en ayudar a las marcas a entender las posibilidades de estos entornos en su relación con los clientes.

Si quieres conocer un poco más a Jordi lo puedes encontrar en la red en Twitter o Facebook.

Bienvenido !

Hoy en día se puede acceder a internet desde multitud de puntos: PCs, teléfonos, consolas, tablets… Pese a la disparidad en el origen, el destino es siempre el mismo internet. Por este motivo Nick Thomas, analista de Forrester, habló del concepto de splinterntet (“Split” fraccionado + “internet”).

La principal consecuencia de splinternet es la existencia de multitud de aparatos que funcionan con distintas tecnologías. Éstas no deben ser motivo de preocupación para desarrollar engagement. Por el contrario, es necesario poner esmero en proporcionar tipos de contenido que resulten cómodos, prácticos, y que sean transversales para todos los puntos de acceso a internet. De acuerdo a Forrester, el formato que cumple todos los requisitos es el vídeo.

La adopción del vídeo por parte del público es total. YouTube es el segundo buscador más usado. Más del 60% de los internautas de E.E.U.U dicen ver videos online cada día.  El video permite interactuar (caso Tipp-ex), generar buenas experiencias de navegación (video tienda FCUK),  y puede desarrollarse en todas las plataformas donde haya audiencia (es fácilmente embedible). Es de esperar que en los próximos años los contenidos en formato vídeo incrementen de forma notable.

En la misma línea de despreocupación hacia lo puramente tecnológico Ian Fogg, analista de Forrester, remarcó que internet no se trata de tecnologías, sino de gente conectada 24×7. Por lo tanto las empresas deben anticiparse a ese proceso disruptivo, nacido en las nuevas costumbres del usuario, y reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

La innovación puede desarrollarse pensando en el uso del hardware, es decir, centrando la atención en la persona y en cómo usa los aparatos. Requiere pensar en términos humanos, de ruptura, y en las posibilidades de conectar (en la nube) todos los aparatos que se usan para navegar.

La usabilidad de los aparatos tecnológicos que nos rodean ayuda a romper barreras y a generar contenido nuevo. La dificultad reside en la existencia de un internet fragmentado en pantallas, que exige tener una única estrategia común para todos los canales.

Para que la estrategia resulte sólida en social media, ésta debe diseñarse a partir de tres pilares: Los objetivos, la esencia de la marca y la propuesta que hace la marca. Jeroem Master, director de estrategia de Blast Radius, destacó la dificultad de desarrollar estrategias internacionales. La presencia de factores idiomáticos, culturales, hábitos de uso… hacen que sea necesario localizar fundamentos locales en un contexto desestructurado y de multiculturalidad como internet.  El objetivo es desarrollar estrategias  que piensen globalmente y actúen localmente.

Cuando hablamos de fundamentos locales, nos referimos a que es importante desarrollar un análisis tecnográfico del target de cada país y determinar cómo usa las redes y para qué. Es necesario definir cuáles son los roles del target online (creador, conversador, pasivo…) y poder catalogar su comportamiento (crítico, espectador, conformista, constructivo…).

A partir de los mapas tecnográficos, se obtiene una descripción del target que va más allá de lo socio demográfico, y que permite detectar similitudes entre países y posibles sinergias. Así pueden establecerse con precisión una visión global y una visión local.

Una realidad a nivel mundial es la generalización en el uso de smartphones. Lógicamente, estos dispositivos cada vez tienen más influencia en la implementación de estrategias. El ser humano es cada vez más dependiente de su móvil: Video, fotos, chat, Twitter, Foursquare, Facebook, sms, agenda… Con los móviles de última generación los conceptos de “movilidad” y “sociabilidad” están convergiendo. Lo social es cada vez más móvil, y lo móvil es cada vez más social.

En palabras de Thomas Husson, analista senior de Forrester, una estrategia debe abordar la movilidad desde la conveniencia del usuario, que debe ser entendida desde 3 niveles:

• Intimidad (el teléfono normalmente es de uso exclusivo)
• Simplicidad (desarrollos que simplifiquen la interacción, ejp: códigos bi-di);
• Contexto (determinar el posicionamiento espacial, ejp: geolocalización)

Pero, al ejecutar una estrategia para mobile, debe ponerse especial esmero en brindar la mejor de las experiencias al usuario y en definir cuál es el ciclo de vida del servicio móvil. El objetivo es reinvertir adecuadamente en actualizaciones para mantener el nivel de engagement.

Con un panorama como el que presenta el Splinternet, es lógico que en el futuro aparezcan compañías con un modelo de negocio basado en conectar usuarios y marcas y en compartir contenido.

En el internet social, las marcas dejan de ser un nombre o un producto. Pueden construirse en una plataforma y hablar con los consumidores y los usuarios. Las marcas ya no son lo que cuentan, sino lo que los consumidores dicen de ellas. Hoy en día esta realidad sucede en presencia de marcas o sin ellas.  Como dijo Stephen Haynes de Facebook, hay que prestar atención a lo que los consumidores dicen. Es necesario asumir y asimilar el cambio en los roles y actuar disruptivamente.

Una forma de cambiar los roles es incluir al consumidor como parte activa de la cadena de valor del marketing (marketing funnel). Que el producto llegue a sus manos no implica que la cadena se haya cerrado: El consumidor puede estar encantado o decepcionado con el producto, puede ser fan, y puede llegar a generar contenido sobre la marca.

El consumidor de hoy está empoderado por tecnologías sociales, smartphones, cloud computing, videos… y puede generar impactos con elevados niveles de influencia. En las redes sociales se generan anualmente 50.000 millones de impactos sobre marcas.

Josh Bernoff (Vicepresidente de Desarrollo en Forrester), explicó la forma de utilizar a los consumidores como un canal de marketing a través del concepto I.D.E.A.

• I – Identify mass influencers: Identificar quienes son los principales generadores de influecia y líderes de opinión
• D – Deliver groundswell customer services: Prestar profunda atención al cliente; es decir, desde todos los ámbitos de la empresa. Conseguir el contacto personal con los clientes.
• E – Empower with mobile information: Facilitar que la información se adapte y llegue a todos los niveles de la empresa.
• A – Amplify fan activity: Amplificar la actividad de los fans

Pero para poder ejecutar un proceso de I.D.E.A. las empresas deben formar “Héroes“, facilitadores del empoderamiento digital en las compañías. Los héroes deben admitir, aceptar y fomentar el uso de tecnologías sociales entre los trabajadores de su compañía. Deben aceptar y animar la experimentación en redes sociales. Deben alinear a todos los departamentos para generar sistemas de colaboración, y fomentar sistemas de información que permitan compartir el conocimiento y el grado de progreso.

Al final la lógica se impone: Sólo un trabajador empoderado tecnológicamente podrá dar el servicio que espera un consumidor empoderado… Y el consumidor ya lo está.

La tecnología exige que las respuestas facilitadas a los clientes sean relevantes, interesantes y que faciliten la interconexión (links, contactos, referencias…). Según Joan Mattocks, Directora General de Operaciones en Barclay, es crucial para las compañías adaptar su infraestructura, sus servicios y su organización para satisfacer las exigencias del nuevo consumidor que las aventaja.

Si se pretende entender al consumidor, es necesario empezar a actuar como él. Los consumidores investigan y compran sus productos a través de múltiples canales. Según Vanessa Niemeyer, analista de Forrester, un 44% lo hace directamente en la tienda y un 26% lo hace a través de buscadores. Por lo tanto, para ser eficientes en ventas, es necesario integrar la multicanalidad a través de un solo mensaje.

El Community Marketing está situando al consumidor en el centro de la estrategia. La clave está en cómo éste percibe y utiliza el producto. Las redes son el lugar adonde recurre para contrastar dudas antes de la compra, y donde influenciará a sus coetáneos tras ella. El cambio en el modelo es drástico: Antes la marca lanzaba una oferta para atraer al público. Ahora el público se moviliza sólo ante una necesidad. Dicha necesidad le motiva a contactar con su comunidad para informarse. Sólo si lo considera, tras acudir a la comunidad, recurrirá a la marca. Este hecho vuelve a poner de relieve la importancia de integrar al consumidor como parte de la cadena de valor.

Implementando estrategias sólidas que tengan en cuenta el engagement y la multicanalidad, las empresas se adecuarán a las nuevas necesidades de un consumidor que ya ha asimilado las e-tecnologías con normalidad. Es necesario un esfuerzo para eliminar la “e” de “e-commerce” y tratar el canal digital con normalidad. La “e” es un artificio de las empresas. Al fin y al cabo es commerce en estado puro y no fue el consumidor quien hizo la distinción.

Al consumidor le gusta crear contenido y disfrutar del contenido creado por terceros sin prestar atención al tipo de pantalla que utiliza para conectarse. El engagement abordado desde una perspectiva multidimensional debe ser el resultado deseado por toda estrategia. El cambio en los roles tradicionales, los usos y la multiplicidad de puntos de acceso exigen procesos de Innovación Disruptiva para estar a la altura del cliente/usuario. Es momento de cambiar y de impulsar la renovación.

El Forum empezó con una ponencia de Mark Mulligan, Vicepresidente de Forrester Research.  Explicó cómo las marcas deben entender y responder a la tecnología disruptiva que de un tiempo a esta parte está al alcance de los consumidores: Las redes sociales.

Las redes deben motivar un proceso de Renovación Disruptiva en las empresas, entendido como la habilidad para aprovechar todo el potencial del Social Media y habilitar un cambio positivo. Las compañías deben usar las tecnologías y el proceso de digitalización para ofrecer nuevos productos y servicios, o verán peligrar sus ingresos. Ante las redes sociales la empresa afronta un proceso de decisión: O bien transforma por vía de la innovación sus productos y servicios de acuerdo a la demanda del nuevo consumidor empoderado por las redes; o bien acepta un proceso de obsolescencia que a largo plazo será terminal.

Nunca antes los consumidores habían tenido tanto poder, en tantos lugares y con tanta frecuencia. Las marcas deben consentirlo y dar al cliente un nuevo rol activo en la conversación para la innovación. Adoptar la disrupción y renovarse es la clave para mantener el control en el mañana.

(Origen de la imagen: paidcontent.org;  Fuente: Forrester)

Suhail Khan, Vicepresidente de Philips, destacó la importancia de los NPS (Net Promoter Services) para generar un nivel de engagement que repercute en ingresos para las compañías. Simplificando mucho las cosas, los NPS  versan sobre dos conceptos: Promotores y Detractores. Con esta reducción se consigue una dicotomía mucho más fácil de entender para los trabajadores que otros sistemas usados para medir la satisfacción de clientes, además de permitir la comparación directa entre distintas áreas de negocio.

Philips vio en los sistemas NPS una forma de incorporar las expectativas de los consumidores en el proceso de innovación. De este modo se consiguió conectar al cliente usuario con el producto llevando el engagement del consumidor a una nueva dimensión.

Cuando se identifican comentarios de detractores, es necesario tomar nota y actuar para implementar mejoras en los productos. Pero es necesario completar el círculo: Hay que mostrar y explicar al detractor que su queja ha sido escuchada, tomada en consideración y que, finalmente, ha sido causa de la novedad en el producto.

En un contexto digital como en el que nos encontramos, es necesario dar respuesta rápida a los consumidores. Las mejoras aplicadas mediante NPS se han consagrado como un medio efectivo para mejorar los resultados y los ingresos en Philips.

Annie Weinberger, Vicepresidente de Marketing de Authonomy Promote Solutions, matizó la necesidad de comprender y analizar la información desestructurada de internet como paso previo para comprender al consumidor. La multidimensionalidad que nos rodea requiere una búsqueda y una interpretación inteligentes para resultar efectiva: Mil menciones de un restaurante no son útiles ni relevantes si éste es utilizado como punto de referencia geo-espacial (del tipo “gira a la derecha a la altura del McDonald’s”).

Aplicando inteligencia, se pueden descubrir grandes insights escuchando las conversaciones que se dan en los Social Media. De esta manera internet se consagra como el focus group más grande del mundo.

A propósito de procesos de escucha Tom Seddon, Chief Marketing Officer de Intercontiental Hotels Group, explicó la brutal transformación de la cadena hotelera Holiday Inn. Tras haber llegado a ser un referente mundial se detectó que los consumidores pensaban y decían que la marca vivía al margen de sus necesidades, que estaba desfasada y que era de bajo presupuesto.

De este modo Holiday Inn apostó por cambiar de arriba a abajo. Logo, claim, espacios físicos, muebles… todo cambió con una sola premisa en mente: Los hoteles venden experiencias.

La entrada, el recibimiento, el check in, los muebles, las habitaciones, la cama, el dormir, la ducha, el desayuno… Se examinó todo el proceso por el que atraviesa el cliente desde que entra en un hotel hasta que se marcha y se modificó cada aspecto para asegurar una experiencia placentera y satisfactoria.  La iniciativa debía ser comunicada de forma multicanal. Por eso fue crucial encontrar una idea que resultara sólida pero simple: STAY YOU (Sé como eres).

Se invirtió en coordinar y medir los impactos de todos los medios de los que Holiday Inn dispone (comprados, ocupados y publicity); de forma que el mensaje se transmitiera de forma clara, ordenadamente, y fuera solamente uno a pesar de la multicanalidad.

Al margen de las campañas en los medios convencionales, la idea se plasmó de manera muy evidente en las redes y sobre todo en el primer punto de contacto con el cliente: La confirmación de la reserva por email. La primera impresión es la que cuenta.

En el proceso de renovación de Holiday Inn el mensaje emitido se materializaba holísticamente: Por un lado en el engagement de la comunicación multicanal; y por el otro en la calidad de las experiencias vividas en los propios hoteles. La consistencia entre el posicionamiento multicanal y la percepción real del consumidor han sido las claves de éxito para la nueva Holiday Inn.

A la vista está que los roles tradicionales del marketing se han alterado y exigen procesos de Innovación Disruptiva. El cliente tiene herramientas que le empoderan para decir abiertamente lo que espera de cada marca y de cada producto, dando pie a un diálogo entre iguales que es necesario comprender, asimilar y aprovechar a favor de la innovación.

Como ejemplo de este continuo avance, ¿hay alguien que pueda negar la relación de internet con las consolas de videojuegos de hoy en día? En múltiples sentidos y con un continuo mestizaje entre los diferentes medios, las consolas se han ido metiendo en nuestro hogar y ahora nos permiten jugar online con otros jugadores, chatear con ellos, navegar por internet, e incluso nos han acercado las redes sociales.

La televisión también es otro medio que va incorporando internet en su propia esencia, en la medida que sus usuarios pueden digerirla. Cada vez que veo un programa de televisión donde los espectadores participan enviando SMS para que aparezcan en pantalla tengo la extraña sensación de estar mirando hacia atrás en el tiempo, a la época en que se transportaba el agua en ánforas en lugar de utilizar tuberías.

En internet y en muchos eventos presenciales esto ya no se resuelve con mensajes SMS sino con una conexión de datos y utilizando aplicaciones como por ejemplo Twitter.

Internet no es más que otro canal de comunicación, tan compatible con el resto como hibridable. Corrijo, no se trata de un canal como los demás, a diferencia del resto, éste es afortunadamente bidireccional y su aportación al resto de medios es precisamente esa bidireccionalidad que enriquece y suma. En resumen, no es competencia sino un arma para hacer más ágiles y competitivos a los demás medios.

Movimientos como el de Antena 3 con su Antena 3.0 están mirando hacia esta dirección. La apuesta es por una solución multicanal que permita a los usuarios interactuar entré si y a través de todos los canales posibles (web, móvil, televisión,…). En pocas palabras, una mayor interacción.