Más de 1.500 profesionales compartimos durante estos cuatro días estrategias, errores, métricas, tecnología y buenas prácticas sobre cómo será la próxima generación de empresas.

Claire Flanagan, Directora de Knowledge Management and Social Business Collaboration Strategy en CSC, explicó que las próximas generaciones de empresas deben empezar a incorporar en sus procesos lógicas de Social Business tanto interna (con empleados) como externamente (con clientes, partners y el propio mercado). Por lógicas de Social Business entendemos la generación de espacios donde los miembros se impliquen, se organizen, co-creen y compartan información, y donde puedan también encontrarse, conectarse e interactuar con otros. En esta misma línea, también el último estudio de McKinsey nos da algunas pistas de los positivo y crítico que empieza a ser el social business en nuestras organizaciones

En ambos casos, el principal foco de debate está no tan sólo en la tecnología sino en las cuestiones que debemos tener en cuenta en la organización si queremos incorporar las lógicas de Social Business:

a) Tener los objetivos muy claros

Las acciones deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización (productividad, eficiencia, costes, crecimiento, satisfacción, etc.)

b) Alinear con la cultura de la organización

El simple hecho de querer no significa que la organización esté preparada para ello. Debemos analizar el tipo de organización en la que estamos y ver qué acciones es necesario realizar para conseguir nuestro objetivo.

c) Capacitar a los empleados

Los conocimientos, habilidades que debemos tener en la actualidad para asegurar un desempeño profesional eficiente son totalmente diferentes a las que requeríamos hace unos años.

La habilidad de buscar, organizar, entender y evaluar información digital no está incorporada en la mayoría de nuestros empleados, que todavía utilizan habilidades y herramientas de hace 15 años para ser competitivos en el mundo actual.

En esta misma línea, sería necesario revisar las competencias que estamos evaluando en los empleados. Cuando pensamos en competencias, pensamos en competencias analógicas y está claro que en este nuevo catálogo deben aparecer nuevas competencias, debemos redefinir otras y quizás desaparecerá alguna como consecuencia de lo digital.

d) Redefinir departamentos y roles

Parece evidente que si estamos modificando la manera como debemos hacer las cosas, si estamos redefiniendo competencias, conocimientos y habilidades, los procesos, los roles e incluso los departamentos deben cambiar. Las cosas difícilmente pueden cambiar si se apoyan sobre las estructuras tradicionales.

Mike Rhodin, Senior Vice President de IBM, mostró un ejemplo de qué significa transformar la empresa para incorporar otra manera de hacer las cosas.

Este transformar la organización nos lleva a transformar departamentos y funciones. Un buen ejemplo es el departamento de RRHH

e) Mitigar riesgos

Una de las principales barreras a la hora de tomar la decisión de implantar el Social Business son los riesgos con los que nos podemos encontrar. La creación de unas reglas de conducta en este tipo de espacio es básica para poder cubrir estos riesgos.

La transparencia es una de las claves para la mitigación de estos riesgos. El empleado quiere proteger su reputación y es por eso que se comporta correctamente.

La realidad indica que los riesgos son menores de los que se plantea en un principio. Aun así es necesario una guía de estilo o código de conducta.

f) No olvides la tecnología

No olvides la tecnología, pero no olvides que tiene que estar al servicio de tus objetivos y no tú al servicio de la tecnología. Hay muchas soluciones pero la adecuada te la deberán marcar tus necesidades.

Como resumen comentar algunas recomendaciones que salieron en diversas sesiones y que se deben tener en cuenta:

-       Lo social desaparecerá para dar paso al negocio. Lo que pase en estos entornos sociales debe estar orientado a mejorar el negocio.

-       La empresa del futuro deberá pasar de una estructura jerárquica a una estructura en red para dar respuesta a las necesidades del mercado.

-       Cualquier acción debe estar alineada a un objetivo estratégico.

-       Para implementar un Social Business no basta con un cambio de tecnología, necesitamos rediseñar procesos e incorporar una nueva cultura en la organización.

Lo más relevante es que introduce una interesante reflexión, en la primera de estas fases, sobre la necesidad de dejar de pensar y hablar en términos de Consumidor y de centrarnos en el concepto de Persona, ampliando así nuestro foco de análisis y posibilitando un conocimiento mucho más real de nuestra sociedad.

¿Quién de nosotros incluye el término Consumidor en su autodefinición? Es evidente que nadie. Cada uno de nosotros se define por multitud de características personales cuyo análisis puede ayudar a las empresas a conocernos y a segmentarnos en grupos de interés pero es necesario que nos vean como personas y no como consumidores. Visto así parece obvio. Sin embargo está claro que hasta ahora no lo ha sido para la mayoría de las compañías.

• Insight: El autor propone ir mucho más allá del simple análisis de lo que los consumidores quieren y necesitan, para intentar conocer en profundidad a las personas, de manera global, y detectar necesidades y motivaciones latentes. Para ello, el primer gran cambio es pensar en personas y no en consumidores. La metodología propuesta consiste en centrarse en la observación real, a pie de calle, de lo que la gente hace más que confiar en lo que dicen que hacen a través de las encuestas y los estudios.

Para obtener resultados óptimos en esta etapa de análisis, es vital combinar elementos y experiencia de distintos campos y áreas de conocimiento, logrando una visión holística de la persona y de la sociedad. El conocimiento de la persona nunca vendrá exclusivamente de los estudios de mercado y análisis diseñados por los departamentos de marketing. Este conocimiento necesariamente debe proceder del estudio de las múltiples dimensiones vitales de las personas: física, emocional, espiritual, familiar, profesional, social, etc. Y esto se puede lograr a partir de una amplia selección de fuentes de información, desde el trabajo de campo hasta la literatura o las entrevistas en profundidad con colectivos que están en contacto directo y diario con las personas como los educadores o los médicos de familia.

Probablemente, si nos tomáramos en serio esta ampliación del campo de análisis los elementos de business intelligence se extenderían tanto que las vías de innovación empresarial alcanzarían cotas nunca imaginadas.

• Inspiration: El autor considera clave el concepto de “Inspirational Tangibility” en el sentido de conseguir transformar los insights en inspiración con efectos prácticos. Para él, esta inspiración se consigue desarrollando la habilidad para visualizar lo que nunca ha sucedido.

“Las empresas fracasan a la hora de crear futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo” afirma Gary Hamel, uno de los pensadores sobre el mundo de los negocios más influyentes y autor del libro “The future of management”.

• Action: Las ideas y la inspiración deben ser el punto de partida para la creación tangible.

En este sentido, pienso que resulta muy útil repasar las siete estrategias de creatividad que proponen Fran Ponti y Xavier Ferràs en su libro Pasión por Innovar.

Entre estas estrategias, me interesa destacar una en especial:

Think Flow, que se define como la ampliación de los registros mentales, cambiando la perspectiva. Para encontrar este estado Flow, los autores sugieren utilizar metodologías como la denominada SCAMPER que proporciona herramientas para abrir el pensamiento y generar nuevas ideas. Enfocados en un producto o servicio determinado, se trata de pensar cómo podríamos mejorarlo centrándonos en las siguientes cuestiones:

- ¿Qué elementos puedo Sustituir?

- ¿Con qué elementos lo puedo Combinar?

- ¿De qué otro negocio podemos Adaptar o copiar ideas?

- ¿Qué aspectos se pueden Modificar?

- ¿Para qué otras cosas puede servir? Proponer para nuevos usos.

- ¿Qué aspectos superfluos se pueden Eliminar?

- ¿Qué se puede hacer de forma totalmente distinta? Reordenar.

Y siguiendo con la teoría de Ponti y Ferràs, pienso que todo este proceso de innovación no es posible sin la estrategia que definen como Think Happy, basada en alegrar la mente, incorporando elementos de motivación y pasión, despertando todos los sentidos.

Dice Mihaly Csikszentmihalyi que las personas creativas fluyen de forma especial porque concentran toda su atención en lo que les gusta y ello les abstrae de las coordenadas espaciotemporales habituales. Sin alegría, sin optimismo, no hay fuerza creativa…

En esos años surgieron cientos, miles o puede que millardos de empresas (yo nunca las conté) ancladas en las nuevas tecnologías. Y tenía sentido, porque la afluencia del público hacia el soporte online (y la penetración de internet en los hogares) hacía pensar que había mercado para todos.

Pero el choque entre la necesidad de recuperar inversiones de start-ups por parte de los grupos inversionistas;  la subestimación de costes de explotación por parte de los emprendedores; y la predisposición hacia la gratuidad de servicio entre los usuarios, frenaron el despegue de la llamada Nueva Economía.

Hoy en día, empresas (que también fueron ideas) que cuentan con menos de 10 años de antigüedad se están cotizando por un valor muchísimo más elevado del que nunca hubiéramos soñado. Y todas ellas son redes sociales, la versión moderna de nuestras ideas:

• Facebook, 60.000 millones de $
• Twitter, 10.000 millones de $
• Foursquare, 250 millones de $
• Linkedin, 3.000 millones de $
• Groupon, 15.000 millones de $ (algunos estudios apuntan que es la empresa con mayor crecimiento en valor de la historia)

Determinar si los valores son acertados o no lo son no es el objetivo de este post. El mercado y el tiempo se encargarán de ponerlo todo en su lugar. Habrá ganadores y habrá vencidos, como en las películas.

Objetivamente, las cifras son elevadas. Pero una cosa es hablar en términos de valor y otra es hablar de utilidad y conviene separarlas. Estas plataformas nos acercan a los nuestros (sean amigos, conocidos o saludados) que en esencia son puntos y nexos dentro de nuestra red social.

Estos espacios tienen utilidad, y permiten que nos enteremos de noticias que ocurren dos calles más allá pero que, por falta de tiempo, no nos explicamos en persona. Además nos acercan a algunas marcas, nos facilitan el acceso a productos, nos aproximan a nuestros ídolos, y… ¡hasta nos facilitan cables!

Podríamos seguir haciendo apología de las redes sociales durante horas, hasta que llegue el Nasdaq de la mano de otros mercados financieros (como sucedió alrededor de marzo del año 2000) y nos digan que no, que estamos equivocados y que en realidad no valen lo que valen porque no valen “para nada”. Y podríamos llegar a creerlo, aunque fuera remotamente.

Si llegara a suceder, sería como tropezar de nuevo con la misma piedra, pero habría un “learning” para el mercado: Valor y utilidad no deben ir de la mano.

De momento tenemos a los mercados financieros despistados con el desbarajuste intervencionista y la crisis bancaria. Pero la entrada de grandes grupos inversionistas, junto con unos titulares de prensa centrados en números seguidos de “$” amenazan con poner el punto de mira sobre las redes sociales.

Disfrutemos de las redes sociales online mientras los mercados consideran que “lo valen”. Nosotros creemos que, por su utilidad, lo merecen.

McKinsey realiza desde hace 4 años un estudio sobre el uso que las organizaciones hacen de las herramientas de la web 2.0. El pasado mes de diciembre salieron los resultados de la encuesta realizada en 2010 donde se observa que estamos ante un nuevo tipo de organizaciones que apuestan por la colaboración usando las herramientas de la web 2.0 con los empleados y abren sus puertas a clientes, partners y proveedores.

El análisis de los resultados muestra que el uso de las redes sociales internas por parte de las empresas les hace:

1. Mejorar significativamente en el rendimiento

2. Ser líderes de mercado o bien están ganando cuota de mercado

3. Utilizar prácticas que les lleva a obtener unos márgenes más altos que el resto de competidores que no las utilizan

El número de organizaciones que año a año incorporan en sus procesos estas nuevas dinámicas de colaboración en red, sigue creciendo. En el 2010 ya alcanza a dos terceras partes de las empresas participantes y el principal motivo del incremento está en los beneficios que les reporta. En la siguiente tabla podemos ver los beneficios obtenidos por la empresa en el uso de las redes en la relación con los empleados, clientes, partners y proveedores.

Tal como nos muestran los resultados la empresas que usan las redes sociales…

-       Con sus empleados mejoran principalmente la velocidad de acceso al conocimiento (77% vs 30%), reducen los costes de comunicación (60% vs 10%) y acceden más rápidamente a los expertos internos (53% vs. 30%).

-       Con sus clientes mejoran principalmente la eficacia de las acciones de marketing (63%), incrementa la satisfacción del cliente (50% vs. 18%) y reducimos los costes de marketing (45% vs. 15%)

-       Con los partners y proveedores mejoran principalmente la velocidad de acceso al conocimiento (57% vs. 20%), se reducen los costes de comunicación (53% vs 25%) y se incrementa la satisfacción de los partners y proveedores  y expertos externos.

El estudio va más allá de los números que acabamos de ver y lo que ha hecho ha sido clasificar a las empresas en función del uso que hacen (en desarrollo, internamente con los empleados, externamente o bien la colaboración en red se realiza con todos los agentes que hemos visto)

Algunas características a destacar:

1. 1. Un 78,7% de las organizaciones están en una fase de desarrollo, un 13,2% lo estan utilizando internamente, un 4.6% lo utilizan con sus clientes, partners y proveedores y un 3.5% lo utilizan con empleados, clientes, partners y proveedores.
2. Los beneficios tanto para empleados, clientes como partners mejoran cuanto más en red trabaja la empresa. Así podemos ver unos beneficios medios del 5% en las organizaciones que lo están implementando y unos del 27% en empresas totalmente en red
3. El impacto en la organización es mayor en la empresa en red que en aquellas organizaciones que todavía están en fase de desarrollo. En la empresa en red un 55% de respuestas dijeron que incrementaba la compartición de información y un 49% que fomentaba la colaboración entre departamentos estanco respecto al 21% y 10% en empresas en desarrollo.
4. Un 70% de los empleados de las empresas en red tienen integrado en su trabajo del dia a dia el uso de la web 2.0 mientras que solo un 21% en las empresas que los estan empezando a desarrollar.

Un último dato que vale la pena comentar es la inversión que las organizaciones van a realizar en un futuro inmediato. Un 88% de las organizaciones participantes dicen que el presupuesto para el 2011 será igual o mayor al del 2010.

Si tomamos una perspectiva más global y analizamos la evolución histórica de los datos recogidos por McKinsey desde 2007, podemos ver una clara progresión de las empresas que apuestan por la colaboración utilizando las redes sociales, si bien la mayor parte se consideran en proceso de desarrollo y sólo un 21,3% de las empresas las consideran una estrategia absolutamente implantada.

Hoy en día se puede acceder a internet desde multitud de puntos: PCs, teléfonos, consolas, tablets… Pese a la disparidad en el origen, el destino es siempre el mismo internet. Por este motivo Nick Thomas, analista de Forrester, habló del concepto de splinterntet (“Split” fraccionado + “internet”).

La principal consecuencia de splinternet es la existencia de multitud de aparatos que funcionan con distintas tecnologías. Éstas no deben ser motivo de preocupación para desarrollar engagement. Por el contrario, es necesario poner esmero en proporcionar tipos de contenido que resulten cómodos, prácticos, y que sean transversales para todos los puntos de acceso a internet. De acuerdo a Forrester, el formato que cumple todos los requisitos es el vídeo.

La adopción del vídeo por parte del público es total. YouTube es el segundo buscador más usado. Más del 60% de los internautas de E.E.U.U dicen ver videos online cada día.  El video permite interactuar (caso Tipp-ex), generar buenas experiencias de navegación (video tienda FCUK),  y puede desarrollarse en todas las plataformas donde haya audiencia (es fácilmente embedible). Es de esperar que en los próximos años los contenidos en formato vídeo incrementen de forma notable.

En la misma línea de despreocupación hacia lo puramente tecnológico Ian Fogg, analista de Forrester, remarcó que internet no se trata de tecnologías, sino de gente conectada 24×7. Por lo tanto las empresas deben anticiparse a ese proceso disruptivo, nacido en las nuevas costumbres del usuario, y reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

La innovación puede desarrollarse pensando en el uso del hardware, es decir, centrando la atención en la persona y en cómo usa los aparatos. Requiere pensar en términos humanos, de ruptura, y en las posibilidades de conectar (en la nube) todos los aparatos que se usan para navegar.

La usabilidad de los aparatos tecnológicos que nos rodean ayuda a romper barreras y a generar contenido nuevo. La dificultad reside en la existencia de un internet fragmentado en pantallas, que exige tener una única estrategia común para todos los canales.

Para que la estrategia resulte sólida en social media, ésta debe diseñarse a partir de tres pilares: Los objetivos, la esencia de la marca y la propuesta que hace la marca. Jeroem Master, director de estrategia de Blast Radius, destacó la dificultad de desarrollar estrategias internacionales. La presencia de factores idiomáticos, culturales, hábitos de uso… hacen que sea necesario localizar fundamentos locales en un contexto desestructurado y de multiculturalidad como internet.  El objetivo es desarrollar estrategias  que piensen globalmente y actúen localmente.

Cuando hablamos de fundamentos locales, nos referimos a que es importante desarrollar un análisis tecnográfico del target de cada país y determinar cómo usa las redes y para qué. Es necesario definir cuáles son los roles del target online (creador, conversador, pasivo…) y poder catalogar su comportamiento (crítico, espectador, conformista, constructivo…).

A partir de los mapas tecnográficos, se obtiene una descripción del target que va más allá de lo socio demográfico, y que permite detectar similitudes entre países y posibles sinergias. Así pueden establecerse con precisión una visión global y una visión local.

Una realidad a nivel mundial es la generalización en el uso de smartphones. Lógicamente, estos dispositivos cada vez tienen más influencia en la implementación de estrategias. El ser humano es cada vez más dependiente de su móvil: Video, fotos, chat, Twitter, Foursquare, Facebook, sms, agenda… Con los móviles de última generación los conceptos de “movilidad” y “sociabilidad” están convergiendo. Lo social es cada vez más móvil, y lo móvil es cada vez más social.

En palabras de Thomas Husson, analista senior de Forrester, una estrategia debe abordar la movilidad desde la conveniencia del usuario, que debe ser entendida desde 3 niveles:

• Intimidad (el teléfono normalmente es de uso exclusivo)
• Simplicidad (desarrollos que simplifiquen la interacción, ejp: códigos bi-di);
• Contexto (determinar el posicionamiento espacial, ejp: geolocalización)

Pero, al ejecutar una estrategia para mobile, debe ponerse especial esmero en brindar la mejor de las experiencias al usuario y en definir cuál es el ciclo de vida del servicio móvil. El objetivo es reinvertir adecuadamente en actualizaciones para mantener el nivel de engagement.

Con un panorama como el que presenta el Splinternet, es lógico que en el futuro aparezcan compañías con un modelo de negocio basado en conectar usuarios y marcas y en compartir contenido.

En el internet social, las marcas dejan de ser un nombre o un producto. Pueden construirse en una plataforma y hablar con los consumidores y los usuarios. Las marcas ya no son lo que cuentan, sino lo que los consumidores dicen de ellas. Hoy en día esta realidad sucede en presencia de marcas o sin ellas.  Como dijo Stephen Haynes de Facebook, hay que prestar atención a lo que los consumidores dicen. Es necesario asumir y asimilar el cambio en los roles y actuar disruptivamente.

Una forma de cambiar los roles es incluir al consumidor como parte activa de la cadena de valor del marketing (marketing funnel). Que el producto llegue a sus manos no implica que la cadena se haya cerrado: El consumidor puede estar encantado o decepcionado con el producto, puede ser fan, y puede llegar a generar contenido sobre la marca.

El consumidor de hoy está empoderado por tecnologías sociales, smartphones, cloud computing, videos… y puede generar impactos con elevados niveles de influencia. En las redes sociales se generan anualmente 50.000 millones de impactos sobre marcas.

Josh Bernoff (Vicepresidente de Desarrollo en Forrester), explicó la forma de utilizar a los consumidores como un canal de marketing a través del concepto I.D.E.A.

• I – Identify mass influencers: Identificar quienes son los principales generadores de influecia y líderes de opinión
• D – Deliver groundswell customer services: Prestar profunda atención al cliente; es decir, desde todos los ámbitos de la empresa. Conseguir el contacto personal con los clientes.
• E – Empower with mobile information: Facilitar que la información se adapte y llegue a todos los niveles de la empresa.
• A – Amplify fan activity: Amplificar la actividad de los fans

Pero para poder ejecutar un proceso de I.D.E.A. las empresas deben formar “Héroes“, facilitadores del empoderamiento digital en las compañías. Los héroes deben admitir, aceptar y fomentar el uso de tecnologías sociales entre los trabajadores de su compañía. Deben aceptar y animar la experimentación en redes sociales. Deben alinear a todos los departamentos para generar sistemas de colaboración, y fomentar sistemas de información que permitan compartir el conocimiento y el grado de progreso.

Al final la lógica se impone: Sólo un trabajador empoderado tecnológicamente podrá dar el servicio que espera un consumidor empoderado… Y el consumidor ya lo está.

La tecnología exige que las respuestas facilitadas a los clientes sean relevantes, interesantes y que faciliten la interconexión (links, contactos, referencias…). Según Joan Mattocks, Directora General de Operaciones en Barclay, es crucial para las compañías adaptar su infraestructura, sus servicios y su organización para satisfacer las exigencias del nuevo consumidor que las aventaja.

Si se pretende entender al consumidor, es necesario empezar a actuar como él. Los consumidores investigan y compran sus productos a través de múltiples canales. Según Vanessa Niemeyer, analista de Forrester, un 44% lo hace directamente en la tienda y un 26% lo hace a través de buscadores. Por lo tanto, para ser eficientes en ventas, es necesario integrar la multicanalidad a través de un solo mensaje.

El Community Marketing está situando al consumidor en el centro de la estrategia. La clave está en cómo éste percibe y utiliza el producto. Las redes son el lugar adonde recurre para contrastar dudas antes de la compra, y donde influenciará a sus coetáneos tras ella. El cambio en el modelo es drástico: Antes la marca lanzaba una oferta para atraer al público. Ahora el público se moviliza sólo ante una necesidad. Dicha necesidad le motiva a contactar con su comunidad para informarse. Sólo si lo considera, tras acudir a la comunidad, recurrirá a la marca. Este hecho vuelve a poner de relieve la importancia de integrar al consumidor como parte de la cadena de valor.

Implementando estrategias sólidas que tengan en cuenta el engagement y la multicanalidad, las empresas se adecuarán a las nuevas necesidades de un consumidor que ya ha asimilado las e-tecnologías con normalidad. Es necesario un esfuerzo para eliminar la “e” de “e-commerce” y tratar el canal digital con normalidad. La “e” es un artificio de las empresas. Al fin y al cabo es commerce en estado puro y no fue el consumidor quien hizo la distinción.

Al consumidor le gusta crear contenido y disfrutar del contenido creado por terceros sin prestar atención al tipo de pantalla que utiliza para conectarse. El engagement abordado desde una perspectiva multidimensional debe ser el resultado deseado por toda estrategia. El cambio en los roles tradicionales, los usos y la multiplicidad de puntos de acceso exigen procesos de Innovación Disruptiva para estar a la altura del cliente/usuario. Es momento de cambiar y de impulsar la renovación.

El Forum empezó con una ponencia de Mark Mulligan, Vicepresidente de Forrester Research.  Explicó cómo las marcas deben entender y responder a la tecnología disruptiva que de un tiempo a esta parte está al alcance de los consumidores: Las redes sociales.

Las redes deben motivar un proceso de Renovación Disruptiva en las empresas, entendido como la habilidad para aprovechar todo el potencial del Social Media y habilitar un cambio positivo. Las compañías deben usar las tecnologías y el proceso de digitalización para ofrecer nuevos productos y servicios, o verán peligrar sus ingresos. Ante las redes sociales la empresa afronta un proceso de decisión: O bien transforma por vía de la innovación sus productos y servicios de acuerdo a la demanda del nuevo consumidor empoderado por las redes; o bien acepta un proceso de obsolescencia que a largo plazo será terminal.

Nunca antes los consumidores habían tenido tanto poder, en tantos lugares y con tanta frecuencia. Las marcas deben consentirlo y dar al cliente un nuevo rol activo en la conversación para la innovación. Adoptar la disrupción y renovarse es la clave para mantener el control en el mañana.

(Origen de la imagen: paidcontent.org;  Fuente: Forrester)

Suhail Khan, Vicepresidente de Philips, destacó la importancia de los NPS (Net Promoter Services) para generar un nivel de engagement que repercute en ingresos para las compañías. Simplificando mucho las cosas, los NPS  versan sobre dos conceptos: Promotores y Detractores. Con esta reducción se consigue una dicotomía mucho más fácil de entender para los trabajadores que otros sistemas usados para medir la satisfacción de clientes, además de permitir la comparación directa entre distintas áreas de negocio.

Philips vio en los sistemas NPS una forma de incorporar las expectativas de los consumidores en el proceso de innovación. De este modo se consiguió conectar al cliente usuario con el producto llevando el engagement del consumidor a una nueva dimensión.

Cuando se identifican comentarios de detractores, es necesario tomar nota y actuar para implementar mejoras en los productos. Pero es necesario completar el círculo: Hay que mostrar y explicar al detractor que su queja ha sido escuchada, tomada en consideración y que, finalmente, ha sido causa de la novedad en el producto.

En un contexto digital como en el que nos encontramos, es necesario dar respuesta rápida a los consumidores. Las mejoras aplicadas mediante NPS se han consagrado como un medio efectivo para mejorar los resultados y los ingresos en Philips.

Annie Weinberger, Vicepresidente de Marketing de Authonomy Promote Solutions, matizó la necesidad de comprender y analizar la información desestructurada de internet como paso previo para comprender al consumidor. La multidimensionalidad que nos rodea requiere una búsqueda y una interpretación inteligentes para resultar efectiva: Mil menciones de un restaurante no son útiles ni relevantes si éste es utilizado como punto de referencia geo-espacial (del tipo “gira a la derecha a la altura del McDonald’s”).

Aplicando inteligencia, se pueden descubrir grandes insights escuchando las conversaciones que se dan en los Social Media. De esta manera internet se consagra como el focus group más grande del mundo.

A propósito de procesos de escucha Tom Seddon, Chief Marketing Officer de Intercontiental Hotels Group, explicó la brutal transformación de la cadena hotelera Holiday Inn. Tras haber llegado a ser un referente mundial se detectó que los consumidores pensaban y decían que la marca vivía al margen de sus necesidades, que estaba desfasada y que era de bajo presupuesto.

De este modo Holiday Inn apostó por cambiar de arriba a abajo. Logo, claim, espacios físicos, muebles… todo cambió con una sola premisa en mente: Los hoteles venden experiencias.

La entrada, el recibimiento, el check in, los muebles, las habitaciones, la cama, el dormir, la ducha, el desayuno… Se examinó todo el proceso por el que atraviesa el cliente desde que entra en un hotel hasta que se marcha y se modificó cada aspecto para asegurar una experiencia placentera y satisfactoria.  La iniciativa debía ser comunicada de forma multicanal. Por eso fue crucial encontrar una idea que resultara sólida pero simple: STAY YOU (Sé como eres).

Se invirtió en coordinar y medir los impactos de todos los medios de los que Holiday Inn dispone (comprados, ocupados y publicity); de forma que el mensaje se transmitiera de forma clara, ordenadamente, y fuera solamente uno a pesar de la multicanalidad.

Al margen de las campañas en los medios convencionales, la idea se plasmó de manera muy evidente en las redes y sobre todo en el primer punto de contacto con el cliente: La confirmación de la reserva por email. La primera impresión es la que cuenta.

En el proceso de renovación de Holiday Inn el mensaje emitido se materializaba holísticamente: Por un lado en el engagement de la comunicación multicanal; y por el otro en la calidad de las experiencias vividas en los propios hoteles. La consistencia entre el posicionamiento multicanal y la percepción real del consumidor han sido las claves de éxito para la nueva Holiday Inn.

A la vista está que los roles tradicionales del marketing se han alterado y exigen procesos de Innovación Disruptiva. El cliente tiene herramientas que le empoderan para decir abiertamente lo que espera de cada marca y de cada producto, dando pie a un diálogo entre iguales que es necesario comprender, asimilar y aprovechar a favor de la innovación.

En nuestra opinión, las habilidades que se tratan en estas píldoras son deseables para cualquier empleado, de cualquier departamento, de cualquier empresa. Todos deberemos aprender a investigar temas en la red, diseñar y administrar nuestra dieta de información, monitorizar aquello que merece nuestra atención, aprender a guardarlo de manera ordenada, y sobre todo, saber cómo compartirlo.

Se trata de nueve piezas estructuradas de la siguiente manera:

1- Introducción: Habilidades Digitales (5’43”)
2- Saber Buscar: Sintaxis en Google (6’37”)
3- Saber Buscar: Parámetros en Google (6’32”)
4- Saber Buscar: Crear una alerta (5’23”)
5- Saber Leer: RSS (6’53”)
6- Saber Leer: Google Reader (10’32”)
7- Saber Leer: RSS personalizados (6’28”)
8- Saber Guardar: Compartir en Delicious (7’06”)
9- Saber Guardar: Colaborar en Delicious (6’03”)

También están disponibles en esta Lista de Reproducción, que permite visualizarlos uno tras otro de manera encadenada.

Os dejamos con el primero de ellos, con la esperanza de que sean útiles:

Es el cuarto año que se celebra y en esta ocasión se han publicado más de 400 comunicaciones, además de las actividades paralelas del congreso y de las conferencias plenarias.

Os invitamos desde aquí a que exploréis la web del congreso y la información que se ha ido generando en los pocos días que ha durado el congreso. Para abrir boca, os dejo de muestra el vídeo de la plenaria de Genís Roca sobre Nuevos modelos de gestión en las organizaciones:

Hace unas semanas publicaban el Hype Cycle para tecnologías emergentes de 2009 que, como en todas las ocasiones, cubre 5 etapas:

1. “Technology Trigger” — Se trata de la fase de activación, de lanzamiento del producto que genera interés y noticia.
2. “Peak of Inflated Expectations” — motivado, habitualmente, por un exceso de publicidad y expectativas poco realistas se produce un entusiasmo desmesurado en su uso y futuro. Acostumbra a ser una época en que son más los errores o fallos de aplicación que las experiencias positivas.
3. “Trough of Disillusionment” — Llega el momento de la desilusión, del no cumplimiento de expectativas. Los usuarios abandonan la tecnología.
4. “Slope of Enlightenment” — Algunas tecnologías, gracias a que algunas empresas y usuarios le han visto un uso y beneficio, superan la desilusión y siguen utilizándose.
5. “Plateau of Productivity” — Y llegamos a la meseta de la productividad, donde la tecnología demuestra contribuir a la productividad, se desarrollan nuevas generaciones de la misma.

Si lo analizamos desde el punto de vista de las herramientas, parece claro que está pasando la época del real-time web asociada a elementos de microblogging y lifestream, que se consolidan plataformas donde incluir conceptos más elaborados, como el blog, y que emergen con fuerza las herramientas basadas en imagen y sonido, es decir, en potenciar la experiencia de uso (realidad aumentada o video search).

Pero podríamos vincular este análisis al desarrollo de modelos de gestión relacionados con el mundo digital. Ya no estaremos hablando de herramientas, sino de su contribución al negocio de una empresa.  Está claro que las redes sociales, los blogs o los microbloggs están inundando las agendas de los directivos de las empresas como elementos a los que prestar una necesaria atención, con riesgo a quedarse fuera de mercado. Pero una vez demostrado, en una primera fase, que su uso no implica, de forma automática, un aumento del negocio ni tan siquiera de la notoriedad de la marca, llega el momento de plantear este “Hype Cycle” desde un punto de vista de modelo de gestión.

Podríamos determinar que la “fase de activación” se ha desarrollado mediante la irrupción y difusión de estas herramientas de social media, al grito de “me haces un facebook?”. Muchas empresas han incorporado dentro de su espacio de comunicación el uso de estos recursos, lo que rapidamente les ha comportado visibilidad y diferenciación. LLega el punto máximo de entusiasmo, la empresa cree a ciegas lo de “entrar en la conversación” y incorpora estas herramientas en sus planes de marketing.

Pasado un tiempo la “desilusión” se materializa en la falta de resultados, de forma general, cuantificables y directamente relacionables con ventas. Puede haber aumentado la notoriedad de la marca, sobretodo en los casos en lo que se han incorporado las herramientas como un espacio más de comunicación y publicidad, pero se desvanece la relación con el negocio, con el ingreso.

Y llega el momento, en el que una gran parte de las empresas que han entrado en este ámbito se encuentran ahora, de plantear si abandonan esta línea o si realizan un nuevo esfuerzo y le dan confianza. Llega el momento de incorporar a la lógica de la gestión estos temas:

• Incorporar un tono de gestión y estrategia al desarrollo de los espacios de social media (no se trata de un cambio cultural sino de una adaptación de los modelos de gestión)
• Desarrollar herramientas que hablen el mismo idioma que los gestores y directivos (cuadros de mando y seguimiento de actividad, vinculación con el negocio y la cuenta de resultados, procedimientos operativos…)
• Integrar como un elemento más del plan de negocio el uso de las lógicas digitales (no implica necesariamente el uso de FAcebook, pero si el trabajo colaborativo)

Al igual que el modelo para las nuevas tecnologías, la “altura de la meseta de productividad” vendrá determinada por el sector en el que se implante y por los beneficios que se generen. Si no se demuestra una correlación entre la gestión y resultados de un negocio y el uso de los modelos de gestión, dificilmente subsistirán.

Los social media no son un fin sino un medio para el desarrollo del negocio.

No tenemos ninguna duda de que cada vez más la mayoría de los nuevos y no tan nuevos candidatos que se incorporan a las empresas tienen una amplia experiencia como usuarios de videojuegos, y que preguntándoles sobre su manera de jugar se puede aprender mucho sobre algunas características del candidato. Hay quien prefiere jugar con alguien mientras que otros prefieren jugar contra alguien. Hay quien busca recompensas intermedias mientras que a otros ya les va bien una recompensa final. Hay quien en un juego de equipo opta por posiciones de ataque, mientras que otros prefieren posiciones defensivas… Nuestro trabajo consiste en identificar estos aspectos y explicarlos a los departamentos de personal para que los incorporen a sus métodos y tomas de decisión.

Con Albert Murillo, director del programa Generació Digital de Catalunya Ràdio, desarrollamos un taller que bajo la convocatoria de la Fundació Factor Humà reunió en Barcelona a los directores de Recursos Humanos de 25 grandes empresas. Muchas de esas empresas aducían problemas para integrar a sus empleados más jóvenes, y comentaban la dificultad de orientarlos a tarea, motivarlos, definir objetivos… mientras que en paralelo detectaban una mayor cultura digital y una activa relación social en la red.

Los videojuegos llevan ya unas cuantas décadas con nosotros, y todos hemos probado alguno en una u otra ocasión. Pero la mayoría de directivos, por una cuestión de edad, se quedó con el Tetris o el Pacman, y ahora están incorporando a su hogar consolas como la Wii o la Nintendo DS de la mano de sus hijos. Pero la mayoría de estos cuadros directivos no ha tenido nunca una experiencia de juego en red y no conocen el juego en equipo ni algunas de las increíbles interfaces gráficas actuales.

La red está plagada de videos como este en el que un jugador graba el momento en que logra uno de sus récords y reta a otros a superarle, convirtiendo la red en un gran espacio de intercambio de técnicas y de competitividad. Este ejemplo concreto ha tenido más de 65.000 comentarios y decenas de videorespuestas, al margen de casi 300.000 visionados.

En la mayoría de juegos nuestro personaje desarrolla un rol, sobre todo en los juegos colaborativos, lo cual supone un material sensible si se mira con ojos de un responsable de personal, siempre y cuando ese responsable haya tenido la oportunidad de asistir a una sesión de este tipo donde se le explican los tipos de juegos y las prácticas habituales. Trabajamos por ejemplo el caso de Team Fortress 2 donde los asistentes se sorprenden al descubrir cómo jugadores que no se conocen eligen en tiempo record, en directo y mediante un chat de voz, cuál de ellos atacará, quien defenderà y quién tomará las decisiones, y como se configura un equipo orientado a cumplir un objetivo de la manera más eficaz. Aunque como ejemplo de liderazgo resulta demoledor el caso de Counter Strike, equipos organizados alrededor de un líder que compiten entre ellos dando pie incluso a campeonatos mundiales. Ana Oliveras es jugadora profesional y lidera el equipo que se alzó con el campeonato del mundo en la edición celebrada en Estados Unidos. Albert Murillo le hizo una entrevista y el audio de la conversación dejó alucinados a todos los responsables de recursos humanos que había en la sala.

También hay mucho territorio a explorar en aspectos relacionados con la creatividad y el compartir, como por ejemplo se demuestra en Little Big Planet, donde tan importante es jugar como construir juegos para que cualquier otro usuario de la red pueda disfrutarlos. Tras su lanzamiento en sólo 4 meses los usuarios crearon más de 650.000 niveles, es decir, 3.000 al día…y cada uno de los autores puede saber qué usuario ha jugado su nivel y qué le ha parecido, y mediante esta red de colaboración ir mejorando el producto.

Y también hay mucho a descubrir sobre las habilidades y competencias sociales. Juegos como World of Warcraft (con más de 11 millones de jugadores inscritos que cada mes pagan su cuota) , Animal Crossing o Los Sims se basan en cómo te relacionas con los demás. Y muchas más variables, como por ejemplo la flexibilidad, o la adaptación al cambio.

El libro The Kids are allright recopila algunas de las características profesionales que se pueden detectar entre los gamers, que sin ser mejores o peores, son la materia prima con la que trabajar:

• El juego consiste en escoger entre opciones, y el mundo está construido a base de elecciones.
• Son competitivos, luchadores, les gusta lograr el resultado y lo persiguen.
• Saben concentrarse entre muchos estímulos simultáneos.
• Están acostumbrados al mundo n-dimensional.
• Son más sociables de lo que pensamos.
• Llevan en el ADN la idea de que el fracaso es parte del proceso que conduce al éxito, asumen riesgos.
• Han incorporado una forma de aprendizaje totalmente diferente, sin autoridad, prueba-error, manos a la obra, lejos del dogma y la doctrina, guiados por el poder de la experimentación permanente.

Algo hay, y la prueba es que este lunes los informativos de Televisión Española y de Antena 3 se han hecho eco de nuestro trabajo, dedicando un tiempo de sus noticieros a explicar este tipo de sesiones que desarrollamos para empresas.