Del 20 al 23 de junio asistimos al congreso Enterprise 2.0 que se realizó en Boston y cuyo eje central ha sido conocer cómo las organizaciones están incorporando las lógicas digitales con el objetivo de mejorar algunas de sus funciones -Recursos Humanos, Ventas, Atención al cliente o Desarrollo de negocio- para incrementar la productividad, mejorar la colaboración o aumentar los ingresos.

Más de 1.500 profesionales compartimos durante estos cuatro días estrategias, errores, métricas, tecnología y buenas prácticas sobre cómo será la próxima generación de empresas.

Claire Flanagan, Directora de Knowledge Management and Social Business Collaboration Strategy en CSC, explicó que las próximas generaciones de empresas deben empezar a incorporar en sus procesos lógicas de Social Business tanto interna (con empleados) como externamente (con clientes, partners y el propio mercado). Por lógicas de Social Business entendemos la generación de espacios donde los miembros se impliquen, se organizen, co-creen y compartan información, y donde puedan también encontrarse, conectarse e interactuar con otros. En esta misma línea, también el último estudio de McKinsey nos da algunas pistas de los positivo y crítico que empieza a ser el social business en nuestras organizaciones

En ambos casos, el principal foco de debate está no tan sólo en la tecnología sino en las cuestiones que debemos tener en cuenta en la organización si queremos incorporar las lógicas de Social Business:

a) Tener los objetivos muy claros

Las acciones deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización (productividad, eficiencia, costes, crecimiento, satisfacción, etc.)

b) Alinear con la cultura de la organización

El simple hecho de querer no significa que la organización esté preparada para ello. Debemos analizar el tipo de organización en la que estamos y ver qué acciones es necesario realizar para conseguir nuestro objetivo.

c) Capacitar a los empleados

Los conocimientos, habilidades que debemos tener en la actualidad para asegurar un desempeño profesional eficiente son totalmente diferentes a las que requeríamos hace unos años.

La habilidad de buscar, organizar, entender y evaluar información digital no está incorporada en la mayoría de nuestros empleados, que todavía utilizan habilidades y herramientas de hace 15 años para ser competitivos en el mundo actual.

En esta misma línea, sería necesario revisar las competencias que estamos evaluando en los empleados. Cuando pensamos en competencias, pensamos en competencias analógicas y está claro que en este nuevo catálogo deben aparecer nuevas competencias, debemos redefinir otras y quizás desaparecerá alguna como consecuencia de lo digital.

d) Redefinir departamentos y roles

Parece evidente que si estamos modificando la manera como debemos hacer las cosas, si estamos redefiniendo competencias, conocimientos y habilidades, los procesos, los roles e incluso los departamentos deben cambiar. Las cosas difícilmente pueden cambiar si se apoyan sobre las estructuras tradicionales.

Mike Rhodin, Senior Vice President de IBM, mostró un ejemplo de qué significa transformar la empresa para incorporar otra manera de hacer las cosas.

Este transformar la organización nos lleva a transformar departamentos y funciones. Un buen ejemplo es el departamento de RRHH

e) Mitigar riesgos

Una de las principales barreras a la hora de tomar la decisión de implantar el Social Business son los riesgos con los que nos podemos encontrar. La creación de unas reglas de conducta en este tipo de espacio es básica para poder cubrir estos riesgos.

La transparencia es una de las claves para la mitigación de estos riesgos. El empleado quiere proteger su reputación y es por eso que se comporta correctamente.

La realidad indica que los riesgos son menores de los que se plantea en un principio. Aun así es necesario una guía de estilo o código de conducta.

f) No olvides la tecnología

No olvides la tecnología, pero no olvides que tiene que estar al servicio de tus objetivos y no tú al servicio de la tecnología. Hay muchas soluciones pero la adecuada te la deberán marcar tus necesidades.

Como resumen comentar algunas recomendaciones que salieron en diversas sesiones y que se deben tener en cuenta:

-       Lo social desaparecerá para dar paso al negocio. Lo que pase en estos entornos sociales debe estar orientado a mejorar el negocio.

-       La empresa del futuro deberá pasar de una estructura jerárquica a una estructura en red para dar respuesta a las necesidades del mercado.

-       Cualquier acción debe estar alineada a un objetivo estratégico.

-       Para implementar un Social Business no basta con un cambio de tecnología, necesitamos rediseñar procesos e incorporar una nueva cultura en la organización.

En un reciente post titulado How Good Designers Think publicado por Simon Rucker en Harvard Business Review, el autor analiza las tres etapas fundamentales de cualquier proceso de innovación empresarial: Insight, inspiración, y acción.

Lo más relevante es que introduce una interesante reflexión, en la primera de estas fases, sobre la necesidad de dejar de pensar y hablar en términos de Consumidor y de centrarnos en el concepto de Persona, ampliando así nuestro foco de análisis y posibilitando un conocimiento mucho más real de nuestra sociedad.

¿Quién de nosotros incluye el término Consumidor en su autodefinición? Es evidente que nadie. Cada uno de nosotros se define por multitud de características personales cuyo análisis puede ayudar a las empresas a conocernos y a segmentarnos en grupos de interés pero es necesario que nos vean como personas y no como consumidores. Visto así parece obvio. Sin embargo está claro que hasta ahora no lo ha sido para la mayoría de las compañías.

• Insight: El autor propone ir mucho más allá del simple análisis de lo que los consumidores quieren y necesitan, para intentar conocer en profundidad a las personas, de manera global, y detectar necesidades y motivaciones latentes. Para ello, el primer gran cambio es pensar en personas y no en consumidores. La metodología propuesta consiste en centrarse en la observación real, a pie de calle, de lo que la gente hace más que confiar en lo que dicen que hacen a través de las encuestas y los estudios.

Para obtener resultados óptimos en esta etapa de análisis, es vital combinar elementos y experiencia de distintos campos y áreas de conocimiento, logrando una visión holística de la persona y de la sociedad. El conocimiento de la persona nunca vendrá exclusivamente de los estudios de mercado y análisis diseñados por los departamentos de marketing. Este conocimiento necesariamente debe proceder del estudio de las múltiples dimensiones vitales de las personas: física, emocional, espiritual, familiar, profesional, social, etc. Y esto se puede lograr a partir de una amplia selección de fuentes de información, desde el trabajo de campo hasta la literatura o las entrevistas en profundidad con colectivos que están en contacto directo y diario con las personas como los educadores o los médicos de familia.

Probablemente, si nos tomáramos en serio esta ampliación del campo de análisis los elementos de business intelligence se extenderían tanto que las vías de innovación empresarial alcanzarían cotas nunca imaginadas.

• Inspiration: El autor considera clave el concepto de “Inspirational Tangibility” en el sentido de conseguir transformar los insights en inspiración con efectos prácticos. Para él, esta inspiración se consigue desarrollando la habilidad para visualizar lo que nunca ha sucedido.

“Las empresas fracasan a la hora de crear futuro no porque no consigan predecirlo, sino porque no consiguen imaginarlo” afirma Gary Hamel, uno de los pensadores sobre el mundo de los negocios más influyentes y autor del libro “The future of management”.

• Action: Las ideas y la inspiración deben ser el punto de partida para la creación tangible.

En este sentido, pienso que resulta muy útil repasar las siete estrategias de creatividad que proponen Fran Ponti y Xavier Ferràs en su libro Pasión por Innovar.

Entre estas estrategias, me interesa destacar una en especial:

Think Flow, que se define como la ampliación de los registros mentales, cambiando la perspectiva. Para encontrar este estado Flow, los autores sugieren utilizar metodologías como la denominada SCAMPER que proporciona herramientas para abrir el pensamiento y generar nuevas ideas. Enfocados en un producto o servicio determinado, se trata de pensar cómo podríamos mejorarlo centrándonos en las siguientes cuestiones:

- ¿Qué elementos puedo Sustituir?

- ¿Con qué elementos lo puedo Combinar?

- ¿De qué otro negocio podemos Adaptar o copiar ideas?

- ¿Qué aspectos se pueden Modificar?

- ¿Para qué otras cosas puede servir? Proponer para nuevos usos.

- ¿Qué aspectos superfluos se pueden Eliminar?

- ¿Qué se puede hacer de forma totalmente distinta? Reordenar.

Y siguiendo con la teoría de Ponti y Ferràs, pienso que todo este proceso de innovación no es posible sin la estrategia que definen como Think Happy, basada en alegrar la mente, incorporando elementos de motivación y pasión, despertando todos los sentidos.

Dice Mihaly Csikszentmihalyi que las personas creativas fluyen de forma especial porque concentran toda su atención en lo que les gusta y ello les abstrae de las coordenadas espaciotemporales habituales. Sin alegría, sin optimismo, no hay fuerza creativa…

En el año 2000 en pleno auge de las “Nuevas tecnologías” todos soñábamos con tener una idea. “LA IDEA”; esa que nos permitiría crear nuestro negocio en internet, cambiar a los jefes por socios y, con un poco de suerte, vender caro para lograr un merecidísimo retiro… ¡Las webs eran fantásticas!

En esos años surgieron cientos, miles o puede que millardos de empresas (yo nunca las conté) ancladas en las nuevas tecnologías. Y tenía sentido, porque la afluencia del público hacia el soporte online (y la penetración de internet en los hogares) hacía pensar que había mercado para todos.

Pero el choque entre la necesidad de recuperar inversiones de start-ups por parte de los grupos inversionistas;  la subestimación de costes de explotación por parte de los emprendedores; y la predisposición hacia la gratuidad de servicio entre los usuarios, frenaron el despegue de la llamada Nueva Economía.

Hoy en día, empresas (que también fueron ideas) que cuentan con menos de 10 años de antigüedad se están cotizando por un valor muchísimo más elevado del que nunca hubiéramos soñado. Y todas ellas son redes sociales, la versión moderna de nuestras ideas:

• Facebook, 60.000 millones de $
• Twitter, 10.000 millones de $
• Foursquare, 250 millones de $
• Linkedin, 3.000 millones de $
• Groupon, 15.000 millones de $ (algunos estudios apuntan que es la empresa con mayor crecimiento en valor de la historia)

Determinar si los valores son acertados o no lo son no es el objetivo de este post. El mercado y el tiempo se encargarán de ponerlo todo en su lugar. Habrá ganadores y habrá vencidos, como en las películas.

Objetivamente, las cifras son elevadas. Pero una cosa es hablar en términos de valor y otra es hablar de utilidad y conviene separarlas. Estas plataformas nos acercan a los nuestros (sean amigos, conocidos o saludados) que en esencia son puntos y nexos dentro de nuestra red social.

Estos espacios tienen utilidad, y permiten que nos enteremos de noticias que ocurren dos calles más allá pero que, por falta de tiempo, no nos explicamos en persona. Además nos acercan a algunas marcas, nos facilitan el acceso a productos, nos aproximan a nuestros ídolos, y… ¡hasta nos facilitan cables!

Podríamos seguir haciendo apología de las redes sociales durante horas, hasta que llegue el Nasdaq de la mano de otros mercados financieros (como sucedió alrededor de marzo del año 2000) y nos digan que no, que estamos equivocados y que en realidad no valen lo que valen porque no valen “para nada”. Y podríamos llegar a creerlo, aunque fuera remotamente.

Si llegara a suceder, sería como tropezar de nuevo con la misma piedra, pero habría un “learning” para el mercado: Valor y utilidad no deben ir de la mano.

De momento tenemos a los mercados financieros despistados con el desbarajuste intervencionista y la crisis bancaria. Pero la entrada de grandes grupos inversionistas, junto con unos titulares de prensa centrados en números seguidos de “$” amenazan con poner el punto de mira sobre las redes sociales.

Disfrutemos de las redes sociales online mientras los mercados consideran que “lo valen”. Nosotros creemos que, por su utilidad, lo merecen.

McKinsey realiza desde hace 4 años un estudio sobre el uso que las organizaciones hacen de las herramientas de la web 2.0. El pasado mes de diciembre salieron los resultados de la encuesta realizada en 2010 donde se observa que estamos ante un nuevo tipo de organizaciones que apuestan por la colaboración usando las herramientas de la web 2.0 con los empleados y abren sus puertas a clientes, partners y proveedores.

El análisis de los resultados muestra que el uso de las redes sociales internas por parte de las empresas les hace:

1. Mejorar significativamente en el rendimiento

2. Ser líderes de mercado o bien están ganando cuota de mercado

3. Utilizar prácticas que les lleva a obtener unos márgenes más altos que el resto de competidores que no las utilizan

El número de organizaciones que año a año incorporan en sus procesos estas nuevas dinámicas de colaboración en red, sigue creciendo. En el 2010 ya alcanza a dos terceras partes de las empresas participantes y el principal motivo del incremento está en los beneficios que les reporta. En la siguiente tabla podemos ver los beneficios obtenidos por la empresa en el uso de las redes en la relación con los empleados, clientes, partners y proveedores.

Tal como nos muestran los resultados la empresas que usan las redes sociales…

-       Con sus empleados mejoran principalmente la velocidad de acceso al conocimiento (77% vs 30%), reducen los costes de comunicación (60% vs 10%) y acceden más rápidamente a los expertos internos (53% vs. 30%).

-       Con sus clientes mejoran principalmente la eficacia de las acciones de marketing (63%), incrementa la satisfacción del cliente (50% vs. 18%) y reducimos los costes de marketing (45% vs. 15%)

-       Con los partners y proveedores mejoran principalmente la velocidad de acceso al conocimiento (57% vs. 20%), se reducen los costes de comunicación (53% vs 25%) y se incrementa la satisfacción de los partners y proveedores  y expertos externos.

El estudio va más allá de los números que acabamos de ver y lo que ha hecho ha sido clasificar a las empresas en función del uso que hacen (en desarrollo, internamente con los empleados, externamente o bien la colaboración en red se realiza con todos los agentes que hemos visto)

Algunas características a destacar:

1. 1. Un 78,7% de las organizaciones están en una fase de desarrollo, un 13,2% lo estan utilizando internamente, un 4.6% lo utilizan con sus clientes, partners y proveedores y un 3.5% lo utilizan con empleados, clientes, partners y proveedores.
2. Los beneficios tanto para empleados, clientes como partners mejoran cuanto más en red trabaja la empresa. Así podemos ver unos beneficios medios del 5% en las organizaciones que lo están implementando y unos del 27% en empresas totalmente en red
3. El impacto en la organización es mayor en la empresa en red que en aquellas organizaciones que todavía están en fase de desarrollo. En la empresa en red un 55% de respuestas dijeron que incrementaba la compartición de información y un 49% que fomentaba la colaboración entre departamentos estanco respecto al 21% y 10% en empresas en desarrollo.
4. Un 70% de los empleados de las empresas en red tienen integrado en su trabajo del dia a dia el uso de la web 2.0 mientras que solo un 21% en las empresas que los estan empezando a desarrollar.

Un último dato que vale la pena comentar es la inversión que las organizaciones van a realizar en un futuro inmediato. Un 88% de las organizaciones participantes dicen que el presupuesto para el 2011 será igual o mayor al del 2010.

Si tomamos una perspectiva más global y analizamos la evolución histórica de los datos recogidos por McKinsey desde 2007, podemos ver una clara progresión de las empresas que apuestan por la colaboración utilizando las redes sociales, si bien la mayor parte se consideran en proceso de desarrollo y sólo un 21,3% de las empresas las consideran una estrategia absolutamente implantada.

Este es el segundo post sobre el Forrester Marketing & Strategic Forum EMEA 2010 de Londres, al que asistimos durante los días 18 y 19 de noviembre. Los temas tratados en este bloque siguen algunas de las ideas del post previo.

Hoy en día se puede acceder a internet desde multitud de puntos: PCs, teléfonos, consolas, tablets… Pese a la disparidad en el origen, el destino es siempre el mismo internet. Por este motivo Nick Thomas, analista de Forrester, habló del concepto de splinterntet (“Split” fraccionado + “internet”).

La principal consecuencia de splinternet es la existencia de multitud de aparatos que funcionan con distintas tecnologías. Éstas no deben ser motivo de preocupación para desarrollar engagement. Por el contrario, es necesario poner esmero en proporcionar tipos de contenido que resulten cómodos, prácticos, y que sean transversales para todos los puntos de acceso a internet. De acuerdo a Forrester, el formato que cumple todos los requisitos es el vídeo.

La adopción del vídeo por parte del público es total. YouTube es el segundo buscador más usado. Más del 60% de los internautas de E.E.U.U dicen ver videos online cada día.  El video permite interactuar (caso Tipp-ex), generar buenas experiencias de navegación (video tienda FCUK),  y puede desarrollarse en todas las plataformas donde haya audiencia (es fácilmente embedible). Es de esperar que en los próximos años los contenidos en formato vídeo incrementen de forma notable.

En la misma línea de despreocupación hacia lo puramente tecnológico Ian Fogg, analista de Forrester, remarcó que internet no se trata de tecnologías, sino de gente conectada 24×7. Por lo tanto las empresas deben anticiparse a ese proceso disruptivo, nacido en las nuevas costumbres del usuario, y reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

La innovación puede desarrollarse pensando en el uso del hardware, es decir, centrando la atención en la persona y en cómo usa los aparatos. Requiere pensar en términos humanos, de ruptura, y en las posibilidades de conectar (en la nube) todos los aparatos que se usan para navegar.

La usabilidad de los aparatos tecnológicos que nos rodean ayuda a romper barreras y a generar contenido nuevo. La dificultad reside en la existencia de un internet fragmentado en pantallas, que exige tener una única estrategia común para todos los canales.

Para que la estrategia resulte sólida en social media, ésta debe diseñarse a partir de tres pilares: Los objetivos, la esencia de la marca y la propuesta que hace la marca. Jeroem Master, director de estrategia de Blast Radius, destacó la dificultad de desarrollar estrategias internacionales. La presencia de factores idiomáticos, culturales, hábitos de uso… hacen que sea necesario localizar fundamentos locales en un contexto desestructurado y de multiculturalidad como internet.  El objetivo es desarrollar estrategias  que piensen globalmente y actúen localmente.

Cuando hablamos de fundamentos locales, nos referimos a que es importante desarrollar un análisis tecnográfico del target de cada país y determinar cómo usa las redes y para qué. Es necesario definir cuáles son los roles del target online (creador, conversador, pasivo…) y poder catalogar su comportamiento (crítico, espectador, conformista, constructivo…).

A partir de los mapas tecnográficos, se obtiene una descripción del target que va más allá de lo socio demográfico, y que permite detectar similitudes entre países y posibles sinergias. Así pueden establecerse con precisión una visión global y una visión local.

Una realidad a nivel mundial es la generalización en el uso de smartphones. Lógicamente, estos dispositivos cada vez tienen más influencia en la implementación de estrategias. El ser humano es cada vez más dependiente de su móvil: Video, fotos, chat, Twitter, Foursquare, Facebook, sms, agenda… Con los móviles de última generación los conceptos de “movilidad” y “sociabilidad” están convergiendo. Lo social es cada vez más móvil, y lo móvil es cada vez más social.

En palabras de Thomas Husson, analista senior de Forrester, una estrategia debe abordar la movilidad desde la conveniencia del usuario, que debe ser entendida desde 3 niveles:

• Intimidad (el teléfono normalmente es de uso exclusivo)
• Simplicidad (desarrollos que simplifiquen la interacción, ejp: códigos bi-di);
• Contexto (determinar el posicionamiento espacial, ejp: geolocalización)

Pero, al ejecutar una estrategia para mobile, debe ponerse especial esmero en brindar la mejor de las experiencias al usuario y en definir cuál es el ciclo de vida del servicio móvil. El objetivo es reinvertir adecuadamente en actualizaciones para mantener el nivel de engagement.

Con un panorama como el que presenta el Splinternet, es lógico que en el futuro aparezcan compañías con un modelo de negocio basado en conectar usuarios y marcas y en compartir contenido.

En el internet social, las marcas dejan de ser un nombre o un producto. Pueden construirse en una plataforma y hablar con los consumidores y los usuarios. Las marcas ya no son lo que cuentan, sino lo que los consumidores dicen de ellas. Hoy en día esta realidad sucede en presencia de marcas o sin ellas.  Como dijo Stephen Haynes de Facebook, hay que prestar atención a lo que los consumidores dicen. Es necesario asumir y asimilar el cambio en los roles y actuar disruptivamente.

Una forma de cambiar los roles es incluir al consumidor como parte activa de la cadena de valor del marketing (marketing funnel). Que el producto llegue a sus manos no implica que la cadena se haya cerrado: El consumidor puede estar encantado o decepcionado con el producto, puede ser fan, y puede llegar a generar contenido sobre la marca.

El consumidor de hoy está empoderado por tecnologías sociales, smartphones, cloud computing, videos… y puede generar impactos con elevados niveles de influencia. En las redes sociales se generan anualmente 50.000 millones de impactos sobre marcas.

Josh Bernoff (Vicepresidente de Desarrollo en Forrester), explicó la forma de utilizar a los consumidores como un canal de marketing a través del concepto I.D.E.A.

• I – Identify mass influencers: Identificar quienes son los principales generadores de influecia y líderes de opinión
• D – Deliver groundswell customer services: Prestar profunda atención al cliente; es decir, desde todos los ámbitos de la empresa. Conseguir el contacto personal con los clientes.
• E – Empower with mobile information: Facilitar que la información se adapte y llegue a todos los niveles de la empresa.
• A – Amplify fan activity: Amplificar la actividad de los fans

Pero para poder ejecutar un proceso de I.D.E.A. las empresas deben formar “Héroes“, facilitadores del empoderamiento digital en las compañías. Los héroes deben admitir, aceptar y fomentar el uso de tecnologías sociales entre los trabajadores de su compañía. Deben aceptar y animar la experimentación en redes sociales. Deben alinear a todos los departamentos para generar sistemas de colaboración, y fomentar sistemas de información que permitan compartir el conocimiento y el grado de progreso.

Al final la lógica se impone: Sólo un trabajador empoderado tecnológicamente podrá dar el servicio que espera un consumidor empoderado… Y el consumidor ya lo está.

La tecnología exige que las respuestas facilitadas a los clientes sean relevantes, interesantes y que faciliten la interconexión (links, contactos, referencias…). Según Joan Mattocks, Directora General de Operaciones en Barclay, es crucial para las compañías adaptar su infraestructura, sus servicios y su organización para satisfacer las exigencias del nuevo consumidor que las aventaja.

Si se pretende entender al consumidor, es necesario empezar a actuar como él. Los consumidores investigan y compran sus productos a través de múltiples canales. Según Vanessa Niemeyer, analista de Forrester, un 44% lo hace directamente en la tienda y un 26% lo hace a través de buscadores. Por lo tanto, para ser eficientes en ventas, es necesario integrar la multicanalidad a través de un solo mensaje.

El Community Marketing está situando al consumidor en el centro de la estrategia. La clave está en cómo éste percibe y utiliza el producto. Las redes son el lugar adonde recurre para contrastar dudas antes de la compra, y donde influenciará a sus coetáneos tras ella. El cambio en el modelo es drástico: Antes la marca lanzaba una oferta para atraer al público. Ahora el público se moviliza sólo ante una necesidad. Dicha necesidad le motiva a contactar con su comunidad para informarse. Sólo si lo considera, tras acudir a la comunidad, recurrirá a la marca. Este hecho vuelve a poner de relieve la importancia de integrar al consumidor como parte de la cadena de valor.

Implementando estrategias sólidas que tengan en cuenta el engagement y la multicanalidad, las empresas se adecuarán a las nuevas necesidades de un consumidor que ya ha asimilado las e-tecnologías con normalidad. Es necesario un esfuerzo para eliminar la “e” de “e-commerce” y tratar el canal digital con normalidad. La “e” es un artificio de las empresas. Al fin y al cabo es commerce en estado puro y no fue el consumidor quien hizo la distinción.

Al consumidor le gusta crear contenido y disfrutar del contenido creado por terceros sin prestar atención al tipo de pantalla que utiliza para conectarse. El engagement abordado desde una perspectiva multidimensional debe ser el resultado deseado por toda estrategia. El cambio en los roles tradicionales, los usos y la multiplicidad de puntos de acceso exigen procesos de Innovación Disruptiva para estar a la altura del cliente/usuario. Es momento de cambiar y de impulsar la renovación.