Este mes de marzo en Austin, Texas, se celebró el SXSW y fue allí donde Nike anunció que lanzaba una API. Es decir, Nike liberaba el código necesario para que cualquier programador que lo desee invente nuevas posibilidades a partir de los datos que pueda generar una pulsera o una zapatilla. Muy interesante, ya que abre las puertas a nuevos servicios y posibilidades: una zapatilla que sabe que acabas de correr 12 kilómetros y que ya estás llegando a casa, o una pulsera que sabe que estás pasando cerca de ese gimnasio al que hace demasiado que no entras… pueden dar pie a nuevas propuestas y servicios difíciles de imaginar, nos guste o no.

El contexto de esta noticia es la reconversión industrial que está comportando la digitalización, que en la mayoría de los casos va exigir que los productos se reconviertan a servicios. Y parece que Nike lo sabe y está en ello. Veamos el modelo general. La digitalización es un proceso que se lleva a cabo en dos fases: sustitución y transformación. La primera fase, la sustitución, siempre se promueve desde la propia industria y el verdadero motivo para realizarla nunca es mejorar la satisfacción de los clientes sino el ahorro de costes y la optimización de los procesos.

La banca, al igual que ocurre en otros sectores, está experimentando una transformación de modelo. Según una encuesta de la Asociación de Banqueros de los Estados Unidos, la mayoría de los estadounidenses mayores de 55 años prefieren realizar sus operaciones bancarias a través de Internet  en lugar las sucursales o cajeros automáticos. Y, aunque algunos bancos ya están ofreciendo servicios financieros online de calidad,  aún hay algunos directivos que parecen estar a años luz de las demandas de sus usuarios. La presión a corto plazo, provocada por la crisis financiera mundial, parece que está retrasando los futuros retos a los que se tiene que enfrentar la banca.

La actual crisis está precipitando un proceso de reestructuración basado, principalmente, en concentración y reducción de costes, en los que la tecnología es percibida como un factor simplemente instrumental. Siendo esto muy importante, lo que la digitalización y las redes están produciendo es una transformación sin precedentes en la relación con los usuarios y, por tanto, de la estructura misma del negocio. La banca hace tiempo que no trabaja sólo con dinero, cada vez valoran más el conocimiento de sus usuarios. Es decir,  los datos y el análisis que se haga de ellos para crear valor diferencial. Todo ello conlleva una transformación en la forma de relacionarse con el usuario en un nuevo entorno y gestionar al mismo tiempo el cambio interno. No debe resultar nada fácil, en una época de escasez y recortes,  tanto de recursos como de personal, apostar por soluciones innovadoras y de futuro.

Pero, si  la banca no invierte en innovación otros lo harán, de hecho ya lo están haciendo. Empresas como PayPal, los operadores de telefonía móvil, las redes sociales como Facebook,  o nuevas plataformas como Boku ofrecen servicios propios de la banca. En la economía digital uno de los mayores activos es la confianza del usuario y para ello hay que saber qué y cómo lo quieren. El usuario por su parte, lo tiene más claro que nunca, y lo está diciendo a gritos; sin embargo su mensaje no siempre llega, porque su receptores no están donde se produce la conversación. La monitorización de las redes permite saber de qué hablan los usuarios, qué les gusta y que les desagrada, cuáles son sus necesidades y sus demandas. El primer paso para la transformación exige escuchar allí en donde está el usuario, que ya no es en las sucursales, sino en las redes.

Hace ya más de un año que en RocaSalvatella auditamos y analizamos la presencia de las entidades financieras en la red. Observando lo que sucede en la internet social -blogs, foros, redes sociales, etc.- se obtiene una interesante visión de las estrategias y acciones de cada entidad, así como las reacciones que suscitan en la ciudadanía. De esta forma, observamos cómo durante el mes de febrero BBVA fue objeto del 34,2% de las menciones hechas en internet a alguna de las 10 principales entidades financieras del país. Lejos están Bankia, con un 18,0%, y La Caixa, con un 14,8%, y aún más allá Santander, con un sorprendentemente bajo 9,09%.

El análisis de estos datos, de libre acceso ya que basta con interrogar a la red de la manera adecuada, constituye un verdadero observatorio de la banca española. Hay entidades que son motivo de conversación a raíz de sus productos y actividad comercial. Es el caso de Banesto (un 40,1% de las veces que se le mencionó en enero fue en relación a alguno de sus productos), o Banco Popular (con un 21,9%). Pero hay otras que basan el desarrollo de la marca en otro tipo de actividades, como BBVA que, dado su patrocinio de la Liga de fútbol y de la NBA de baloncesto, apenas tiene un 6,37% de las menciones de febrero relacionadas con sus productos financieros; o Santander, con un 11,0% que aún bajará más ahora que se ha iniciado la competición de Fórmula 1.

En este sentido, es interesante observar cómo las marcas modifican su posición al respecto: hace un año el Banco Sabadell tenía un 28,3% de la conversación relacionada a producto y ahora se halla en un 16,2%, quizá, entre otros motivos, debido a que su campaña sobre conversaciones de futuro con Guardiola, Trueba, Loquillo… no acabó de asociarse a planes de pensiones.

La observación de la red permite extraer mucha información sobre los movimientos tácticos y estratégicos de las entidades. Se puede observar cómo durante el pasado mes de enero Bankinter ocupó la primera posición del ranking de conversaciones sobre cuentas corrientes, multiplicando por tres su cuota de presencia respecto a diciembre. Por su parte, La Caixa aumentó un 20% su presencia en conversaciones sobre tarjetas gracias al lanzamiento en Barcelona del pago con tarjeta sin contacto -distribuirá más de un millón de tarjetas para pagos rápidos sin contacto e instalará 500 cajeros y 15.000 datáfonos-. Por su parte, el lanzamiento del portal inmobiliario www.banclic.es permitió a Banca Cívica destacar en producto hipotecario, y Banco Sabadell mejoró posiciones en el producto tarjetas gracias al lanzamiento de su tarjeta para viajes de negocios

En enero también destacó el vigor con el que irrumpió en la red el Centro de Innovación de BBVA, que pasó de 30-40 mensajes al mes en Twitter a más de 300, logrando comunicar con una audiencia de más de 125.000 personas si tenemos en cuenta los mensajes que sus seguidores reenvían a terceros y eliminamos los duplicados.

Las acciones de las marcas merecen reacciones por parte de la ciudadanía, y estas reacciones dejan un rastro en la red que es detectable y analizable. Internet se confirma por tanto como un observatorio permanente de la actividad de las marcas y la correcta explotación de estos datos de libre disposición permite detectar campañas, acciones y movimientos con los que deducir la estrategia de cada entidad, y la reacción que todo ello suscita.

(Este artículo se basa en textos publicados previamente en El Confidencial y CincoDías)

Hay diferentes razones por las que un directivo inicia su proceso de reconversión industrial hacia lo digital: la necesidad de reducir costes, la búsqueda de nuevas fuentes de ingresos, el rediseño de procesos, los cambios en el modelo de negocio, la construcción de opinión pública en la red… pero casi siempre existe como detonante una persona concreta que consigue impactar a nuestro directivo con su mensaje, con sus ejemplos.

Una persona que le convence. Alguien que se lo explica de la manera adecuada. En ocasiones es su hijo, que en casa le explica lo que ha visto o hecho en la red, y en otras se trata de un colega que está consiguiendo buenos resultados. Sea quien fuere, hay cinco categorías básicas para encuadrar a esa persona, y según con cuál de ellas tropiece, nuestro directivo se digitalizará de una forma u otra.

Los primeros son los visionarios. Su mensaje se caracteriza por anunciar la llegada de un cambio radical y disruptivo que sacudirá el mundo, modificará los modelos de negocio conocidos, y provocará cambios profundos difíciles de prever. Dentro de éstos, están los que optan por un mensaje catastrofista (“las empresas desaparecerán”), neutro (“nada será igual”) u optimista (“lo digital es bonito y mejor, aleluya!”). En general, los visionarios explican que estamos en tiempo de redes, que el cambio es social y estructural, y que todo esto afectará a todos los sectores. Tienen razón, toda la razón. Sacuden e iluminan a nuestro directivo… pero no le dicen qué debe hacer. Con lo que éste se queda inquieto, preocupado y con la sensación de que no está preparado para lo que se avecina.

Luego están los que dicen que todo es cuestión de estilo. Que ahora lo que toca es colaborar, cooperar, cocrear, copensar, covivir y cotodo. Que el zen se logra cuando compartes información, que lo más sano es participar de la conversación y vivir en el diálogo. Que el intercambio de opinión es la mejor manera de aprender y avanzar. Que ahora los procesos ya no son tanto top-down, sino bottom-up. Es el discurso habitual en entornos cercanos al ámbito de recursos humanos, gestión de equipos y desarrollo organizativo. Y tienen razón. Toda la razón.

Los terceros, sin que esto responda a ningún orden, son los que te hablan de las herramientas. Son los que creen que estar digitalizado es saber cómo se publica un video en YouTube, y dedican mucho tiempo a convencerte que cuando abras tu blog lo hagas en WordPress antes que en Blogger. Que parece mentira que en el trabajo no uséis wikis. Son los reyes del gadget, conocen todos los programas, apps y utilidades que puedas imaginar, y saben que el mundo será móvil. Y desenfundan su smartphone para demostrártelo. Es fácil que trabajen, o hayan trabajado, en el departamento de sistemas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y luego están los que se basan en el método. Se detectan porque tarde o temprano acaban hablando de “la gestión del cambio”, y tienden a etiquetar los procesos con palabras siempre en inglés que luego resulta que significan lo mismo que hemos hecho casi siempre, como Crowdsourcing o Community Manager. Hasta ahora solían provenir de las escuelas de negocio, pero últimamente basta con comprar un libro de management en el aeropuerto (están al lado de los de autoayuda). Entre los empleados se detecta rápidamente y la expresión usada es “Maldición, parece que el jefe ha leído un libro: habrá cambios”. Bromas aparte, también es cierto que hay nuevas maneras de hacer las cosas. Y tienen razón. Toda la razón.

Y finalmente llega el quinto tipo. El que sólo te habla de resultados. Y que existan es la demostración de que todo esto va en serio y ya es maduro. Es la persona clave a la que debes escuchar. Lo reconocerás porque cuando te habla de resultados utiliza la misma métrica que tú (unidades vendidas, incremento de facturación, número de clientes) en lugar de conceptos vaporosos como páginas vistas, número de followers o si eres trending topic. Lo reconocerás porque cuando te habla de objetivos se interesa por cómo se calcula tu bonus, en lugar de hablar sólo de tu reputación en la red.

En definitiva, te habla de cómo lo digital te ayuda a desarrollar el negocio, con los recursos de qué dispones, en un tiempo razonable, y con indicadores de mercado. Pero pese a tener un cierto sesgo, todos los anteriores tienen razón. Toda la razón. Para lograr resultados el directivo digital deberá entender que hace falta una visión, que ha cambiado el estilo, que hay que adaptar métodos, que hay que incorporar herramientas. Pero siempre con los resultados en el punto de mira.

(Este artículo fue publicado el 12 de marzo de 2012 en Directivo Digital, la columna semanal que RocaSalvatella mantiene en El Confidencial)

Implantar CRM implica tener clara una estrategia (filosofía y cultura de negocio centrada en el cliente), una redefinición de procesos (que implementan la estrategia y enfocados en optimizar, definir y gestionar procesos de marketing, ventas y soporte) y finalmente una plataforma tecnológica (que automatiza los procesos y centraliza la información). Implantar un CRM en una organización no es sólo un tema tecnológico, es un cambio cultural y profundo en toda la organización.

Una plataforma de CRM contiene los siguientes bloques básicos:

• SFA (Sales Force Automation): Gestión de Leads, Cuentas, Oportunidades, registro de la actividad comercial,…
• Atención al cliente (Customer Support): gestión de incidencias (casos), call-centers, …
• Marketing: gestión de campañas, email marketing, web-to-lead,…
• Reporting: Dashboards, KPIs, funnel de ventas, forecasting, …

Los CRMs, al igual que las empresas y clientes, están en proceso de evolución constante y adaptación a nuevos cambios. Transformaciones digitales en las empresas (empresa en red), cambios en las formas de relación de los clientes (relaciones multicanal: email, móvil, contact centers, chat, social, Twitter, Facebook) y cambios tecnológicos (nuevos dispositivos, cloud computing).

En este nuevo escenario empiezan a surgir dudas sobre la efectividad de los CRM tradicionales. ¿Son aceptables las conversiones típicas del 10% de Lead a venta? Cómo se gestionan los procesos de venta complejos y multicanal?

Ya ha dado comienzo el Mobile World Congress 2012, la feria mundial más importante sobre el mundo de los dispositivos y servicios en movilidad. Justo el año en el que hemos conocido que al finalizarlo habrá más móviles que habitantes en el planeta y que pronto el número de tabletas y teléfonos inteligentes superará a la base instalada de PCs.

Un sector que, por otra parte, parece ajeno a la crisis y cuyos datos no dejan de crecer. Por ello, hemos preparado esta tabla resumen que muestra las principales magnitudes que según algunas de las compañías de investigación y análisis más importantes, alcanzará el sector en 2016. No cabe duda de que la movilidad se consolida como uno de los pilares de la economía de la nube.