Muchos pensarán que en Estados Unidos, a diferencia de lo que sucede en nuestro país, las compañías ya han abrazado las posibilidades de las nuevas lógicas digitales de forma generalizada. Nada más lejos de la realidad. Las aportaciones realizadas durante el Social Media World Forum (SMWF), celebrado los días 1 y 2 de noviembre en New York, permitieron constatar que la estrategia digital en el mundo empresarial todavía está en fase de definición y, lo que es más importante, pendiente de integración en las estructuras tradicionales de las compañías.

Una cosa es tener una página corporativa en Facebook o una cuenta en Twitter pero otra cosa muy distinta es contar con una estrategia sólida, coherente y con vocación de permanencia en el tiempo. En su ponencia Internal communications, employee engagement and social media governance, Robert Harles (@RobHarles), Global Head of Social Media de Bloomberg, destacó la dificultad de integrar las nuevas lógicas sociales y digitales en las estrategias empresariales y apeló a la racionalidad de los hechos para combatir esta resistencia.

Y es que, según datos aportados por el mismo Harles, la mayoría de las compañías no consideran el Social Media como algo estratégico. Sin embargo, esto no excluye que las empresas incrementen su presupuesto en Social Media, según datos aportados por Meltwater Group.

La cuestión es la prioridad y la visión estratégica que haya detrás de esta inversión. Si bien es cierto que actualmente se considera imprescindible tener una cierta presencia en redes sociales, no todas las compañías lo plantean como una forma de responder a sus objetivos de negocio. En muchos casos, todavía se plantea como respuesta a una moda de la que no se quiere quedar excluido.

Bloomberg insistió en la necesidad de aplicar análisis y estrategia al nuevo mundo digital, a través de una serie de fases imprescindibles como la segmentación de públicos y el conocimiento en profundidad de los mismos, o la determinación de objetivos de negocio y la definición de aquellos que pueden ser reforzados a través de lo digital. También Sara Davar (@sdavar), de Meltwater, señaló la importancia de definir bien los objetivos en la sesión ROI, Monitoring managing investment in social media.

A este concepto se refirió también Jeniffer Dominiqui, Chief Marketing Officer de Sears, quien explicó que en esta compañía, las campañas en social media se consideran experimentos para intentar potenciar la vinculación con su público durante todo el año.

También desde la National Football League (NFL), con quien tuvimos la oportunidad de reunirnos durante nuestra visita a New York, se comparte la idea de que es necesario ir lanzando iniciativas, para descubrir que no todas funcionan y que si fracasas, tienes que fracasar rápido y moverte hacia el siguiente paso.

El modelo de actuación de la NFL en social media es tan complejo como bien trazado. Se trata de un modelo que Jeff Berman, General Manager of Digital Media, define como federalista ya que incluye una presencia global a través de la NFL y una presencia particular de cada uno de los 32 equipos, con su propia web integrada en la casa madre.

La cuenta corporativa de la NFL en Facebook cuenta con más de 4 millones de fans y la de Twitter con casi 2,5 millones de seguidores.

Además, cada equipo cuenta con su propio modelo de presencia en redes sociales, principalmente en Facebook y Twitter.
En este modelo, se anima a los equipos a experimentar y a entender que no todo funcionará. Cuando algo tiene éxito, se comparte la best practice entre los demás equipos. Entre los que lideran la estrategia en redes sociales, destacan los New York Jets, club que ha conseguido generar una gran vinculación con sus fans.

En este aprendizaje continuo, se permite la exploración de nuevas plataformas que están arrancando con fuerza en Estados Unidos, como Pinterest que actualmente se considera un canal con un gran potencial por parte de las empresas americanas como la NFL. Pinterest permite guardar, organizar y compartir todo aquello que el usuario encuentra interesante al navegar por la red, especialmente en formato gráfico. Los elementos se guardan en murales y se organizan por categorías temáticas, como por ejemplo “bodas”, “decoración”, “recetas”, “moda”, etc. La herramienta también ofrece la posibilidad de explorar los murales ajenos, lo que ayuda a descubrir tendencias e inspirarse en los ámbitos de interés .

Tanto la conversación con la liga de fútbol americano como las aportaciones en el decurso del SMWF nos permitieron constatar que, en el desarrollo de su presencia y actividad en medios sociales, la mayoría de marcas están focalizando su esfuerzo en determinados aspectos comunes y compartidos. Esto nos permite regresar de New York reafirmando algunos conceptos en los que ya llevamos tiempo insistiendo en RocaSalvatella:

• La importancia del contenido

En el SMWF se coincidió en destacar el papel clave de la generación de contenido por parte de las marcas y la importancia de convertirse en excelentes seleccionadores de contenido ajeno (content curators).

Para la gestión de todo el contenido generado, la NFL ha implementado un sistema a través de Buddy Media que se utiliza tanto por la propia liga como por los equipos. Esta herramienta se considera como una extensión de la plataforma de publicación de contenidos que les permite vincularse con los fans de una forma mucho más amplia. La propia liga trabaja codo a codo con cada uno de los equipos en el desarrollo de estrategias de contenidos.

En estas estrategias, se plantea la segmentación como eje clave, ofreciendo a cada tipología de público lo que sea más adecuado. En este sentido, la NFL está desarrollando una nueva estrategia para enfocarse de manera específica a segmentos como mujeres, comunidad hispana, jóvenes…

• La necesidad de redefinir el verdadero sentido del concepto amigo

En su ponencia Let’s take back the word friend, Ted Rubin (@TedRubin), Social Marketing Strategist de Collective Bias, afirmó que las marcas necesitan entender dónde está la verdadera relevancia de los contactos que se establecen en social media. Lo que aporta relevancia es la interacción, manifestó Rubin. Considerar tus contactos parte de tu red si no interactúas con ellos es un verdadero error. Si no has conversado con un “amigo” o “fan” de Facebook en los últimos 6 meses, lo más inteligente es borrarlo de tu listado. También es un error, según Rubin, pensar que una comunidad online se construye en poco tiempo, ya que el tiempo que requiere es el mismo necesario para forjar una amistad. Las marcas que simplemente buscan acumular fans o followers no están aprovechando el verdadero potencial de estos canales y además incluso pueden dañar la relación con las personas que de verdad podrían estar interesadas en ellas.

En el caso de la NFL, tal como nos explicó Vishal Shah, vicepresidente de Digital Media, uno de los grandes objetivos actuales de la liga es generar una relación continuada con los fans no sólo durante los partidos del domingo sino durante toda la semana y también fuera de temporada.
Según la NFL, en el pasado, su foco era principalmente generar tráfico a la web corporativa mientras que ahora la prioridad está en generar vinculación y comunidad con sus públicos, reconstruyendo por completo el concepto de fan y trabajando en la evolución de non-fans a casual fans, de casual fans a avid fans y de éstos a super avid fans.

• La vinculación con espacios ajenos como parte del plan de acción

En el marco de la sesión Strategies for developing online communities for all levels, David Thomas (@davidbthomas) de Radian 6, señaló que en aquellos casos en los que se pretende establecer una vinculación con un determinado público a corto plazo, es recomendable no intentar construir una comunidad propia sino encontrarles y contactar con ellos en aquellos espacios en los que ya se están relacionando. El coste y esfuerzo de generar desde cero una nueva comunidad disminuyen si la estrategia se enfoca a localizar e identificar aquellos espacios, grupos y líderes de opinión relevantes en un determinado ámbito con el fin de desarrollar un plan de vinculación adecuado a los objetivos de una determinada marca.

• La medición de la capacidad de influencia

En el diseño de estrategias de fidelización, lo relevante ya no es premiar la compra sino la capacidad de prescripción hacia los demás (media multiplier). Para Garth Holsinger (@GarthsKlout), VP Sales & Business Development de Klout, el próximo reto es ser capaces de medir cualitativamente la influencia en ámbitos temáticos concretos y detectar a los influenciadores positivos y negativos, así como la capacidad de generar determinadas acciones en la gente (capacidad de retweets…)

• El consumidor en el centro

Tal como señaló Bill Riordan (@WRiordan) de Thomson Reuters, actualmente es vital dar al consumidor aquello que quiere o necesita de forma contextualizada y personalizada, dónde y cuándo lo quiere.

El consumidor se convierte en el centro de toda la estrategia de las marcas. Los clientes buscan ser escuchados y atendidos. Por ello, la estrategia se centra en hacerles la vida fácil, personalizando experiencias y contenidos. Peter Espersen (@VirtualPeter), Online Community Lead de Lego explicó que en su compañía se está desarrollando lo que definió como “a new consumer centric way”, a través de inicativas como el Lego Ambassadors Program o el desarrollo de acciones de crowdsourcing como el proyecto Lego Cuusoo.

En el caso de Dominos Pizza, su VP Multimedia Marketing, Dennis Maloney, explicó que el fuerte respeto y compromiso con sus clientes inspira toda su estrategia de comunicación y marketing, tanto on como offline. Esto les ha llevado a publicar en pleno Times Square y en tiempo real, todas las opiniones que sus consumidores cuelgan en cualquier canal social.

• La conexión de experiencias on and off

La conexión entre las experiencias online y offline para aportar valor real al consumidor es clave para muchas marcas. Este es el caso de Diageo en la iniciativa Smirnoff Nightlife Exchange Project, un evento de gran éxito el año pasado, que este año se quiere hacer todavía más potente, en vinculación con Madonna. La idea es reunir a 10 millones de personas en más de 50 países para que descubran, compartan e intercambien la experiencia de la vida nocturna según Smirnoff. El proyecto busca ofrecer a los invitados una noche particular y una de las más interesantes del mundo, donde se disfrutará de buena música, bebidas y se hará un concurso para encontrar al bailarín que se unirá a la próxima gira de Madonna. Todo ello jugando con el potencial de las redes sociales para reunir a mucha gente alrededor de un evento. Para Michelle Klein, vicepresidenta de Smirnoff Global Marketing, la clave es premiar en el mundo real todo aquello que se lleva a cabo en las redes sociales.

• La importancia de la gamificación

En el SMWF todo el mundo estaba de acuerdo en qué, en pocos años, veremos a todas las marcas hacer algo en este terreno, ya que forma parte de la naturaleza humana responder a incentivos. En el caso de la NFL, las ligas fantásticas se consideran el verdadero origen del social media. De hecho, la NFL Fantasy es tan potente que incluso cuenta con su propio blog. Además, las plataformas móviles han generado un crecimiento espectacular de estas ligas.

• Todo, con la implicación de los empleados, los mejores aliados

Para implementar de forma óptima una estrategia en social media, es imprescindible la implicación de los empleados de la compañía. Este fue el hilo argumental de la ponencia Creating relationships with Twitter: Case-Study @HiltonSuggests, a cargo de Vanessa Sain-Dieguez (@VSDieguez), Director Social Media Planning & Integration de Hilton Worldwide.

Para Hilton, la clave es empoderar a sus empleados para servir a los clientes de forma integrada, tanto online como offline, a partir de su amplio conocimiento de mercado. Esto encaja con lo que predicamos desde RocaSalvatella: en un mundo ideal, la gestión de lo social debe recaer en manos de los que ya tienen la responsabilidad de cada área estratégica de la compañía, conocen bien los objetivos, los públicos y las dinámicas y recursos propios. Nadie mejor que ellos para garantizar el éxito de las nuevas estrategias.

¿Cómo se consigue reunir a 250.000 amantes de lo que tú haces? Primero, y sobre todo haciendo las cosas bien, y después explicándolo bien. Ésta fue una de las conclusiones de los expertos que participaron en la conferencia SoCon 2011, que se celebró en Londres hace unos días, y en la que se presentaron casos de éxito en la construcción de una comunidad online como el de SEOmoz o la Asociación de Fútbol inglesa.

SEOmoz es una de las compañías dedicadas al SEO (Search Engine Optimization) con más reconocimiento internacional. Ha generado a su alrededor una comunidad de más de 250 mil personas ocupadas en debatir y compartir novedades sobre posicionamiento en buscadores. Lo hace a través de los canales siguientes:

Daily SEO Blog
YOUmoz User Blog
Learn SEO
SEO Jobs Marketplace

Paralelamente, a través de su web, distribuye una guía de SEO para principiantes y participa y organiza todo tipo de eventos. Más de 90.000 personas están suscritas a su RSS, más de 100.000 a su cuenta de Twitter y casi 20.000 a su página de Facebook.

La cofundadora y presidenta de SEOmoz , Gillian Muessig, conocida como SEOmom, hizo un resumen de la historia de SEOmoz, que se remonta a 1981, aunque la empresa nace como tal en el 2001. Aproximadamente en el 2003, Rand Fishkin, su hijo y también fundador de la compañía, empezó a escribir un blog donde posteaba cada día. Esta aparente obligación diaria le generó, poco a poco, un buen posicionamiento en el sector, la atención de los medios de comunicación y, en consecuencia, clientes y reputación.

Contenido relevante para público relevante

Éste es el punto de partida de la comunidad que les sigue actualmente. En paralelo a los diferentes momentos que ha ido viviendo esta compañía, SEOmoz apostó por el inbound marketing en la web: conseguir visibilidad y ser encontrado por los motores de búsqueda a través de la producción de contenido relevante y de calidad en espacios propios no pagados. Principalmente, lo han logrado a través del blog diario donde ya no sólo escribe Fishkin sino todo aquél que  es invitado o solicita hacerlo. Desde el principio, los responsables de SEOmoz tuvieron claro que “al compartir se consigue más rendimiento”.

Otra de las experiencias remarcables de la jornada  fue la de la Asociación de Futbol inglesa, la FA. A diferencia de SEOMoz, antes de empezar su andadura en las redes sociales la Asociación de Futbol inglesa (FA) ya contaba con una comunidad fiel al mundo del fútbol. Esto puede ser una ventaja pero no es decisivo ni imprescindible para generar comunidad. Andrew Smith, social media manager de la FA, aseguró que el contenido en cualquier espacio social “es crucial”. 

La Asociación de fútbol inglesa cuenta con una de las comunidades más grandes vinculadas al mundo del deporte. La presencia en Facebook se desarrolla principalmente a través de tres marcas: England Football Team (más de un millón de fans), Wembley Stadium (67 .000fans) y The FA Cup (más de 215.000). Durante los últimos 16 meses, explicó Smith, la actividad se ha desarrollado en tres fases: captación de fans, engagement y, finalmente, monitorización.

La FA quiere generar vinculación pero el objetivo final es vender entradas. Por esta razón, el indicador principal que usa para saber si una acción o campaña tiene éxito es la evolución de la venta de entradas durante esa acción, los leads vía email y el tráfico a la web desde Facebook. “Los likes no lo son todo. En realidad, lo importante es llegar al público potencial del Wembley Stadium, por eso es importante conocer bien quién y cómo es tu público”, puntualizó el Social Media Manager.

Según Smith, la FA cuenta con un presupuesto bajo para medios sociales y eso les obliga a ser lo más ingeniosos posible. Puso algunos ejemplos como la implantación de un “comentarista en medios sociales” de los partidos sentado al lado de los comentaristas de radio y televisión o  la puesta en marcha del concurso de entradas para el Inglaterra – Holanda “Facebook Row” sólo para fans. Esta acción, que aportó a la página 40.000 nuevos fans,  se impulsó porque era temporada baja, la FA tenía menos visibilidad y había dificultad para vender entradas.

Objetivo: una buena experiencia móvil

La necesidad de ir más allá del escritorio del ordenador personal fue otro tema de debate en las diferentes ponencias del SoCon 2011. Cada vez son más los usuarios que acceden a determinadas páginas vía móvil. Por eso resulta tan necesario desarrollar buenas aplicaciones para Android y iPhone o webs adaptadas a los smartphones.

Consciente de ello, la FA lanzó su aplicación móvil hace unos meses. La planteó como una fuente de ingresos y la puso online a 2,99 libras. Tuvo que cambiar de estrategia ya que, lejos de lo que esperaban,  sólo 21.000 personas la descargaron. Ahora es gratuita y ya la han descargado 90.000 personas. Ahora tienen más público y son viables los contratos con los patrocinadores

Richard Dennys, director de Marketing de Qype, fue el encargado de poner punto final al bloque dedicado a la construcción de comunidades sociales en el SoCon 2011. Según datos de Dennys, un millón de personas visita cada día este sitio dedicado a recoger reseñas sobre establecimientos de todo tipo. Cuenta con usuarios de 12 países distintos y cerca de 13 millones de reseñas de más de 160.000 ciudades.

La versión móvil también se ha convertido en una prioridad para esta empresa alemana. Hace sólo un año, un 10% de sus usuarios accedían a Qype a través del móvil, ahora son el 30%  y, según Dennys, este tipo de visitas no deja de aumentar. El director de Marketing de Qype, terminó su intervención con una frase muy motivadora: “todo esto acaba de empezar, estáis en el lugar adecuado”.

Del 20 al 23 de junio asistimos al congreso Enterprise 2.0 que se realizó en Boston y cuyo eje central ha sido conocer cómo las organizaciones están incorporando las lógicas digitales con el objetivo de mejorar algunas de sus funciones -Recursos Humanos, Ventas, Atención al cliente o Desarrollo de negocio- para incrementar la productividad, mejorar la colaboración o aumentar los ingresos.

Más de 1.500 profesionales compartimos durante estos cuatro días estrategias, errores, métricas, tecnología y buenas prácticas sobre cómo será la próxima generación de empresas.

Claire Flanagan, Directora de Knowledge Management and Social Business Collaboration Strategy en CSC, explicó que las próximas generaciones de empresas deben empezar a incorporar en sus procesos lógicas de Social Business tanto interna (con empleados) como externamente (con clientes, partners y el propio mercado). Por lógicas de Social Business entendemos la generación de espacios donde los miembros se impliquen, se organizen, co-creen y compartan información, y donde puedan también encontrarse, conectarse e interactuar con otros. En esta misma línea, también el último estudio de McKinsey nos da algunas pistas de los positivo y crítico que empieza a ser el social business en nuestras organizaciones

En ambos casos, el principal foco de debate está no tan sólo en la tecnología sino en las cuestiones que debemos tener en cuenta en la organización si queremos incorporar las lógicas de Social Business:

a) Tener los objetivos muy claros

Las acciones deben estar alineadas con los objetivos estratégicos de la organización (productividad, eficiencia, costes, crecimiento, satisfacción, etc.)

b) Alinear con la cultura de la organización

El simple hecho de querer no significa que la organización esté preparada para ello. Debemos analizar el tipo de organización en la que estamos y ver qué acciones es necesario realizar para conseguir nuestro objetivo.

c) Capacitar a los empleados

Los conocimientos, habilidades que debemos tener en la actualidad para asegurar un desempeño profesional eficiente son totalmente diferentes a las que requeríamos hace unos años.

La habilidad de buscar, organizar, entender y evaluar información digital no está incorporada en la mayoría de nuestros empleados, que todavía utilizan habilidades y herramientas de hace 15 años para ser competitivos en el mundo actual.

En esta misma línea, sería necesario revisar las competencias que estamos evaluando en los empleados. Cuando pensamos en competencias, pensamos en competencias analógicas y está claro que en este nuevo catálogo deben aparecer nuevas competencias, debemos redefinir otras y quizás desaparecerá alguna como consecuencia de lo digital.

d) Redefinir departamentos y roles

Parece evidente que si estamos modificando la manera como debemos hacer las cosas, si estamos redefiniendo competencias, conocimientos y habilidades, los procesos, los roles e incluso los departamentos deben cambiar. Las cosas difícilmente pueden cambiar si se apoyan sobre las estructuras tradicionales.

Mike Rhodin, Senior Vice President de IBM, mostró un ejemplo de qué significa transformar la empresa para incorporar otra manera de hacer las cosas.

Este transformar la organización nos lleva a transformar departamentos y funciones. Un buen ejemplo es el departamento de RRHH

e) Mitigar riesgos

Una de las principales barreras a la hora de tomar la decisión de implantar el Social Business son los riesgos con los que nos podemos encontrar. La creación de unas reglas de conducta en este tipo de espacio es básica para poder cubrir estos riesgos.

La transparencia es una de las claves para la mitigación de estos riesgos. El empleado quiere proteger su reputación y es por eso que se comporta correctamente.

La realidad indica que los riesgos son menores de los que se plantea en un principio. Aun así es necesario una guía de estilo o código de conducta.

f) No olvides la tecnología

No olvides la tecnología, pero no olvides que tiene que estar al servicio de tus objetivos y no tú al servicio de la tecnología. Hay muchas soluciones pero la adecuada te la deberán marcar tus necesidades.

Como resumen comentar algunas recomendaciones que salieron en diversas sesiones y que se deben tener en cuenta:

-       Lo social desaparecerá para dar paso al negocio. Lo que pase en estos entornos sociales debe estar orientado a mejorar el negocio.

-       La empresa del futuro deberá pasar de una estructura jerárquica a una estructura en red para dar respuesta a las necesidades del mercado.

-       Cualquier acción debe estar alineada a un objetivo estratégico.

-       Para implementar un Social Business no basta con un cambio de tecnología, necesitamos rediseñar procesos e incorporar una nueva cultura en la organización.

Este es el segundo post sobre el Forrester Marketing & Strategic Forum EMEA 2010 de Londres, al que asistimos durante los días 18 y 19 de noviembre. Los temas tratados en este bloque siguen algunas de las ideas del post previo.

Hoy en día se puede acceder a internet desde multitud de puntos: PCs, teléfonos, consolas, tablets… Pese a la disparidad en el origen, el destino es siempre el mismo internet. Por este motivo Nick Thomas, analista de Forrester, habló del concepto de splinterntet (“Split” fraccionado + “internet”).

La principal consecuencia de splinternet es la existencia de multitud de aparatos que funcionan con distintas tecnologías. Éstas no deben ser motivo de preocupación para desarrollar engagement. Por el contrario, es necesario poner esmero en proporcionar tipos de contenido que resulten cómodos, prácticos, y que sean transversales para todos los puntos de acceso a internet. De acuerdo a Forrester, el formato que cumple todos los requisitos es el vídeo.

La adopción del vídeo por parte del público es total. YouTube es el segundo buscador más usado. Más del 60% de los internautas de E.E.U.U dicen ver videos online cada día.  El video permite interactuar (caso Tipp-ex), generar buenas experiencias de navegación (video tienda FCUK),  y puede desarrollarse en todas las plataformas donde haya audiencia (es fácilmente embedible). Es de esperar que en los próximos años los contenidos en formato vídeo incrementen de forma notable.

En la misma línea de despreocupación hacia lo puramente tecnológico Ian Fogg, analista de Forrester, remarcó que internet no se trata de tecnologías, sino de gente conectada 24×7. Por lo tanto las empresas deben anticiparse a ese proceso disruptivo, nacido en las nuevas costumbres del usuario, y reaccionar antes de que sea demasiado tarde.

La innovación puede desarrollarse pensando en el uso del hardware, es decir, centrando la atención en la persona y en cómo usa los aparatos. Requiere pensar en términos humanos, de ruptura, y en las posibilidades de conectar (en la nube) todos los aparatos que se usan para navegar.

La usabilidad de los aparatos tecnológicos que nos rodean ayuda a romper barreras y a generar contenido nuevo. La dificultad reside en la existencia de un internet fragmentado en pantallas, que exige tener una única estrategia común para todos los canales.

Para que la estrategia resulte sólida en social media, ésta debe diseñarse a partir de tres pilares: Los objetivos, la esencia de la marca y la propuesta que hace la marca. Jeroem Master, director de estrategia de Blast Radius, destacó la dificultad de desarrollar estrategias internacionales. La presencia de factores idiomáticos, culturales, hábitos de uso… hacen que sea necesario localizar fundamentos locales en un contexto desestructurado y de multiculturalidad como internet.  El objetivo es desarrollar estrategias  que piensen globalmente y actúen localmente.

Cuando hablamos de fundamentos locales, nos referimos a que es importante desarrollar un análisis tecnográfico del target de cada país y determinar cómo usa las redes y para qué. Es necesario definir cuáles son los roles del target online (creador, conversador, pasivo…) y poder catalogar su comportamiento (crítico, espectador, conformista, constructivo…).

A partir de los mapas tecnográficos, se obtiene una descripción del target que va más allá de lo socio demográfico, y que permite detectar similitudes entre países y posibles sinergias. Así pueden establecerse con precisión una visión global y una visión local.

Una realidad a nivel mundial es la generalización en el uso de smartphones. Lógicamente, estos dispositivos cada vez tienen más influencia en la implementación de estrategias. El ser humano es cada vez más dependiente de su móvil: Video, fotos, chat, Twitter, Foursquare, Facebook, sms, agenda… Con los móviles de última generación los conceptos de “movilidad” y “sociabilidad” están convergiendo. Lo social es cada vez más móvil, y lo móvil es cada vez más social.

En palabras de Thomas Husson, analista senior de Forrester, una estrategia debe abordar la movilidad desde la conveniencia del usuario, que debe ser entendida desde 3 niveles:

• Intimidad (el teléfono normalmente es de uso exclusivo)
• Simplicidad (desarrollos que simplifiquen la interacción, ejp: códigos bi-di);
• Contexto (determinar el posicionamiento espacial, ejp: geolocalización)

Pero, al ejecutar una estrategia para mobile, debe ponerse especial esmero en brindar la mejor de las experiencias al usuario y en definir cuál es el ciclo de vida del servicio móvil. El objetivo es reinvertir adecuadamente en actualizaciones para mantener el nivel de engagement.

Con un panorama como el que presenta el Splinternet, es lógico que en el futuro aparezcan compañías con un modelo de negocio basado en conectar usuarios y marcas y en compartir contenido.

En el internet social, las marcas dejan de ser un nombre o un producto. Pueden construirse en una plataforma y hablar con los consumidores y los usuarios. Las marcas ya no son lo que cuentan, sino lo que los consumidores dicen de ellas. Hoy en día esta realidad sucede en presencia de marcas o sin ellas.  Como dijo Stephen Haynes de Facebook, hay que prestar atención a lo que los consumidores dicen. Es necesario asumir y asimilar el cambio en los roles y actuar disruptivamente.

Una forma de cambiar los roles es incluir al consumidor como parte activa de la cadena de valor del marketing (marketing funnel). Que el producto llegue a sus manos no implica que la cadena se haya cerrado: El consumidor puede estar encantado o decepcionado con el producto, puede ser fan, y puede llegar a generar contenido sobre la marca.

El consumidor de hoy está empoderado por tecnologías sociales, smartphones, cloud computing, videos… y puede generar impactos con elevados niveles de influencia. En las redes sociales se generan anualmente 50.000 millones de impactos sobre marcas.

Josh Bernoff (Vicepresidente de Desarrollo en Forrester), explicó la forma de utilizar a los consumidores como un canal de marketing a través del concepto I.D.E.A.

• I – Identify mass influencers: Identificar quienes son los principales generadores de influecia y líderes de opinión
• D – Deliver groundswell customer services: Prestar profunda atención al cliente; es decir, desde todos los ámbitos de la empresa. Conseguir el contacto personal con los clientes.
• E – Empower with mobile information: Facilitar que la información se adapte y llegue a todos los niveles de la empresa.
• A – Amplify fan activity: Amplificar la actividad de los fans

Pero para poder ejecutar un proceso de I.D.E.A. las empresas deben formar “Héroes“, facilitadores del empoderamiento digital en las compañías. Los héroes deben admitir, aceptar y fomentar el uso de tecnologías sociales entre los trabajadores de su compañía. Deben aceptar y animar la experimentación en redes sociales. Deben alinear a todos los departamentos para generar sistemas de colaboración, y fomentar sistemas de información que permitan compartir el conocimiento y el grado de progreso.

Al final la lógica se impone: Sólo un trabajador empoderado tecnológicamente podrá dar el servicio que espera un consumidor empoderado… Y el consumidor ya lo está.

La tecnología exige que las respuestas facilitadas a los clientes sean relevantes, interesantes y que faciliten la interconexión (links, contactos, referencias…). Según Joan Mattocks, Directora General de Operaciones en Barclay, es crucial para las compañías adaptar su infraestructura, sus servicios y su organización para satisfacer las exigencias del nuevo consumidor que las aventaja.

Si se pretende entender al consumidor, es necesario empezar a actuar como él. Los consumidores investigan y compran sus productos a través de múltiples canales. Según Vanessa Niemeyer, analista de Forrester, un 44% lo hace directamente en la tienda y un 26% lo hace a través de buscadores. Por lo tanto, para ser eficientes en ventas, es necesario integrar la multicanalidad a través de un solo mensaje.

El Community Marketing está situando al consumidor en el centro de la estrategia. La clave está en cómo éste percibe y utiliza el producto. Las redes son el lugar adonde recurre para contrastar dudas antes de la compra, y donde influenciará a sus coetáneos tras ella. El cambio en el modelo es drástico: Antes la marca lanzaba una oferta para atraer al público. Ahora el público se moviliza sólo ante una necesidad. Dicha necesidad le motiva a contactar con su comunidad para informarse. Sólo si lo considera, tras acudir a la comunidad, recurrirá a la marca. Este hecho vuelve a poner de relieve la importancia de integrar al consumidor como parte de la cadena de valor.

Implementando estrategias sólidas que tengan en cuenta el engagement y la multicanalidad, las empresas se adecuarán a las nuevas necesidades de un consumidor que ya ha asimilado las e-tecnologías con normalidad. Es necesario un esfuerzo para eliminar la “e” de “e-commerce” y tratar el canal digital con normalidad. La “e” es un artificio de las empresas. Al fin y al cabo es commerce en estado puro y no fue el consumidor quien hizo la distinción.

Al consumidor le gusta crear contenido y disfrutar del contenido creado por terceros sin prestar atención al tipo de pantalla que utiliza para conectarse. El engagement abordado desde una perspectiva multidimensional debe ser el resultado deseado por toda estrategia. El cambio en los roles tradicionales, los usos y la multiplicidad de puntos de acceso exigen procesos de Innovación Disruptiva para estar a la altura del cliente/usuario. Es momento de cambiar y de impulsar la renovación.

Durante los días 18 y 19 de noviembre asistimos al Forrester Marketing & Strategic Forum EMEA 2010 en Londres, cuya temática giraba en torno a la generación de engagement desde una perspectiva multidimensional. El contenido fue realmente interesante y la intensidad de los temas nos obliga a compartir las principales ideas tratadas en dos posts.

El Forum empezó con una ponencia de Mark Mulligan, Vicepresidente de Forrester Research.  Explicó cómo las marcas deben entender y responder a la tecnología disruptiva que de un tiempo a esta parte está al alcance de los consumidores: Las redes sociales.

Las redes deben motivar un proceso de Renovación Disruptiva en las empresas, entendido como la habilidad para aprovechar todo el potencial del Social Media y habilitar un cambio positivo. Las compañías deben usar las tecnologías y el proceso de digitalización para ofrecer nuevos productos y servicios, o verán peligrar sus ingresos. Ante las redes sociales la empresa afronta un proceso de decisión: O bien transforma por vía de la innovación sus productos y servicios de acuerdo a la demanda del nuevo consumidor empoderado por las redes; o bien acepta un proceso de obsolescencia que a largo plazo será terminal.

Nunca antes los consumidores habían tenido tanto poder, en tantos lugares y con tanta frecuencia. Las marcas deben consentirlo y dar al cliente un nuevo rol activo en la conversación para la innovación. Adoptar la disrupción y renovarse es la clave para mantener el control en el mañana.

(Origen de la imagen: paidcontent.org;  Fuente: Forrester)

Suhail Khan, Vicepresidente de Philips, destacó la importancia de los NPS (Net Promoter Services) para generar un nivel de engagement que repercute en ingresos para las compañías. Simplificando mucho las cosas, los NPS  versan sobre dos conceptos: Promotores y Detractores. Con esta reducción se consigue una dicotomía mucho más fácil de entender para los trabajadores que otros sistemas usados para medir la satisfacción de clientes, además de permitir la comparación directa entre distintas áreas de negocio.

Philips vio en los sistemas NPS una forma de incorporar las expectativas de los consumidores en el proceso de innovación. De este modo se consiguió conectar al cliente usuario con el producto llevando el engagement del consumidor a una nueva dimensión.

Cuando se identifican comentarios de detractores, es necesario tomar nota y actuar para implementar mejoras en los productos. Pero es necesario completar el círculo: Hay que mostrar y explicar al detractor que su queja ha sido escuchada, tomada en consideración y que, finalmente, ha sido causa de la novedad en el producto.

En un contexto digital como en el que nos encontramos, es necesario dar respuesta rápida a los consumidores. Las mejoras aplicadas mediante NPS se han consagrado como un medio efectivo para mejorar los resultados y los ingresos en Philips.

Annie Weinberger, Vicepresidente de Marketing de Authonomy Promote Solutions, matizó la necesidad de comprender y analizar la información desestructurada de internet como paso previo para comprender al consumidor. La multidimensionalidad que nos rodea requiere una búsqueda y una interpretación inteligentes para resultar efectiva: Mil menciones de un restaurante no son útiles ni relevantes si éste es utilizado como punto de referencia geo-espacial (del tipo “gira a la derecha a la altura del McDonald’s”).

Aplicando inteligencia, se pueden descubrir grandes insights escuchando las conversaciones que se dan en los Social Media. De esta manera internet se consagra como el focus group más grande del mundo.

A propósito de procesos de escucha Tom Seddon, Chief Marketing Officer de Intercontiental Hotels Group, explicó la brutal transformación de la cadena hotelera Holiday Inn. Tras haber llegado a ser un referente mundial se detectó que los consumidores pensaban y decían que la marca vivía al margen de sus necesidades, que estaba desfasada y que era de bajo presupuesto.

De este modo Holiday Inn apostó por cambiar de arriba a abajo. Logo, claim, espacios físicos, muebles… todo cambió con una sola premisa en mente: Los hoteles venden experiencias.

La entrada, el recibimiento, el check in, los muebles, las habitaciones, la cama, el dormir, la ducha, el desayuno… Se examinó todo el proceso por el que atraviesa el cliente desde que entra en un hotel hasta que se marcha y se modificó cada aspecto para asegurar una experiencia placentera y satisfactoria.  La iniciativa debía ser comunicada de forma multicanal. Por eso fue crucial encontrar una idea que resultara sólida pero simple: STAY YOU (Sé como eres).

Se invirtió en coordinar y medir los impactos de todos los medios de los que Holiday Inn dispone (comprados, ocupados y publicity); de forma que el mensaje se transmitiera de forma clara, ordenadamente, y fuera solamente uno a pesar de la multicanalidad.

Al margen de las campañas en los medios convencionales, la idea se plasmó de manera muy evidente en las redes y sobre todo en el primer punto de contacto con el cliente: La confirmación de la reserva por email. La primera impresión es la que cuenta.

En el proceso de renovación de Holiday Inn el mensaje emitido se materializaba holísticamente: Por un lado en el engagement de la comunicación multicanal; y por el otro en la calidad de las experiencias vividas en los propios hoteles. La consistencia entre el posicionamiento multicanal y la percepción real del consumidor han sido las claves de éxito para la nueva Holiday Inn.

A la vista está que los roles tradicionales del marketing se han alterado y exigen procesos de Innovación Disruptiva. El cliente tiene herramientas que le empoderan para decir abiertamente lo que espera de cada marca y de cada producto, dando pie a un diálogo entre iguales que es necesario comprender, asimilar y aprovechar a favor de la innovación.